本文来源为2017人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛，由云南白药集团人力资源中心总经理顾明先生题为“蜂窝的力量，人力资源组织架构分析”的主题演讲整理。

各位嘉宾、同行下午好!很高兴有这样一个非常荣幸的机会跟大家分享，我的主题是“蜂窝的魅力”，这个PPT是电影《终结者》的插片，为什么用它作为今天演讲开始的主题呢?是因为我想告诉大家，云南白药在这一百年中，之所以在市场中能够活下来，就是我们不断的在终结自己的结果。我们要考虑的问题是企业的战略在发生什么变化，如果企业战略发生变化的时候，作为HR你的作用是什么，你做了什么工作去支撑企业战略的变化，不断的终结自己，不断想未来怎么创造更好的商业模式迎合未来的市场变化，这是我们共同面临的主题。下面我为大家分享两个故事。

第一个故事，摘自《德军503重型坦克营征战史》提到一个案例，503重型坦克营一直在苏德战场上作战，1943年的一天，他们的上级指挥官告诉营长必须在某一天下午两点钟赶到某一个火车站，那个火车站有一列火车等着他们，随即乘车赶到下一个阵地。结果他们转移的过程中遭到了苏联红军的阻击，比预定时间晚一个小时到达火车站。这位营长发现有一位士兵正在埋设炸药准备炸掉火车站，士兵告诉营长，他的火车一个小时以前已经离开了，就在营长懊恼之余，士兵说，我先打个电话到前方火车站，看看有没有可能帮助你，结果他打完电话回过头告诉营长，两个小时后会有一班火车来接你们，你们要把坦克装上火车马上撤走，在撤走以后帮我把炸药引信点燃就可以了。两个小时以后果然有一班火车过来接他们，他们按照原定计划成功撤离后把火车站炸毁。在撤离 20分钟后，苏联红军潮水般的冲入把火车站占领了。

第二个故事，在中国抗战战场，1938年徐州会战期间，有一次国民革命军第60军卢汉军长去找战区集团军司令接受撤退任务，在经过徐州火车站时候，他注意到一个细节，有一列火车车厢停在徐州火车站，他问旁边的士兵这个火车车厢是运什么的，士兵说这上面装着三千名伤兵，并说，晚上一定会有一个火车头把他们带走。他心里涌上一丝不祥的预感，经过反复确认以后，得到的回答仍然是肯定的。然而如他所担心的，那天晚上没有火车头来接他们，这三千名伤兵落入日寇手上，全部被杀害。

这两个案例同样是发生在第二次世界大战期间，为什么作为一个国军集团军级后勤管理如此混乱，而德军仅仅是营级，甚至一个普通士兵都可以调动这么大的资源，这是让我非常震撼的。经过深入研究以后，我认为国军和德军为何有如此大的战力差距，根本原因在于双方的组织构架和组织模式差距太大。而无论是二战还是现代互联网时代，我们在商业模式和组织架构当中都离不开：参与性、云、数据这三个要素，只不过表现手法不同。在互联网时代我们用技术把这三者之间连接得更为紧密，把很多以前想不到的事情变成了可能。

亨利福特先生是组织架构1.0版本创始人，大多素传统企业的组织构架，比如说金字塔型、矩阵、事业部模式都是源于此，他重要理论的前提是劳动分工和流水线，这是1.0版本。时间进入21世纪以后，安德鲁·麦卡非提出一个全新的概念，不要在分工和不断的流水线上构筑我们的组织，我们应该鼓励人人都是创新者，要打乱分工，用大规模的协作来代替，有意让员工和组织在不稳定当中运行，而不稳定反过来会激发组织和员工无穷的创造力。

在我们的实践中，在金字塔形架构中，员工、客户和企业，我们的理解是他们是一种博弈关系，这种博弈关系会过于强调员工和企业之间的雇佣关系，我们提供什么样优秀的产品给我们的客户呢?我们有时候在想，如果把卖的更加便宜一些，我们利润是受了伤，客户得到很大的实惠，这是未来发展的方向吗?有没有双赢的模式，我们觉得这么玩是不行的。

建立创客联盟，理论基础是把团队、合作方和客户之间做出连接，用这个模式构建以项目团队为核心的没有闭环更为开放的组织体系。组织体系中做了一个生态圈，希望在来自于外部客户和内部客户之间的行为和需求能够形成最终的市场，在这个市场中，通过卖方和买方的连接，通过他们之间的培育和后台配套资源的搭配，通过信息化管理系统集成来实现这样的生态，我们把项目团队和合作方定义成卖方和把内外部客户定义成买方，一切是由客户说了算，这就是要为之努力的方向。

在我们实践中有很多经验和教训，比如说第一次立项，我们找很多的专家，让员工提出想做什么项目，我们来审核，进入联盟中我们一起去做，一年以后我们发现这样做并不好，如果要让每个员工激发他们的积极性，官方的干预越少越好，只要拉得到资源，只要有卖方，就让他们做，公司需要管控的是品牌和战略目标聚焦，剩下的交给年轻人去玩吧。

我们把公司层面项目叫做创客联盟，把部门下面的改进和小创新作为孵化器。我们把团队看成什么呢?一个项目团队不仅是在于企业内部资源的整合，这是第一层次。第二层次是项目成员能够做更多的同心圆，有普通层面还有核心层面还有外围层面。这些项目组在产品设计和研发阶段就吸取他们，而不是当产品卖出去才问他们这个改进好不好，我们希望通过这种模式和客户实现共赢。

联盟架构下面是项目组，设立了一个服务站，取名是天使服务站，一个大管家带着一些小管家，为他们提供服务，他们提出我们需要改进什么我们就改进什么，这个过程中有很多跨部门的合作，尽量用我们的力量去实现价值。

我们按照岗位要求，根据大家的能力有不同的职位等级，组合以后形成薪酬总饼，这个总饼的意义是，如果要获得更高的薪酬，可以随着目标的超额完成把总饼做大，项目经理可以动态调整项目组的成员，比如后台支持服务人员、我们是明码标价的，项目组要雇佣他办这件事需要多长时间，比如一个礼拜告诉他两千元是公司的标价，我现在给两千五你来做吧，他如果说不行再加到三千，再往上可以加到四千，但是有些人就没有项目组雇佣他，也就没有了奖金收入，一年下来以后还用绩效考核吗?所有的管理干部谁被雇佣的次数最多，拿的钱最多，谁就是最稀缺的资源。

要实现以上管理目标，我们必须有强大的信息化系统，感谢万能的互联网，我们找到一个软件一年使用费四千元，真便宜，是一个创业团队做的，我们把他们买过来了，无论是手机还是PC都可以方便实现连接，项目组讨论等等都可以实现，而且可以帮我们记录下来他们在做什么。

我们发现他们做什么，是因为我们要知道如何配合他们，更重要的是截取每一个数据背后失败或者成功的意义。有一次我和IBM认知事业部有一位老总聊到，IBM更强调不光是总结成功经验，更多的是总结失败经验，他这句话我体会到两点，第一，一个企业要成功是低概率的事件，如果要提高成功率，一直想5%和3%是没有意义的，一个好的办法是与其用一只蜜蜂去做这个项目，不如派出十个蜜蜂。我们提蜂巢的力量，不仅是培养人才，更多的是根据客户和市场需要，不断的梳理数据，通过大数据延伸，真正意义上靠数据和业务驱动我们的成功。

很多的细节不展开讲了，如果有机会再下面再和大家交流，最后代表中国HRD俱乐部，代表云南白药集团，谢谢大家!