本文节选自复旦大学管理学院与中国管理研究国际学会（IACMR）联合出品的《管理视野》杂志

有时候，团体决策不仅不能成为智慧与智慧的相加，反而将错误及其后果无限放大。“集体的力量”经常会让组织决策失灵而误入歧途。

美国心理学家Irving Janis发现，群体在进行封闭式讨论时，成员倾向于让自己的观点与团体保持一致，有争议的观点、新颖的想法往往会被压制，使群体产生简单化和模式化思想，这会让决策参与者不能进行客观分析，最终作出不合理甚至荒谬的决策。而这个现象被称为“群体盲思”（groupthink）。

“群体盲思”概念一经提出，在学术界立刻获得了广泛的关注。因为它看起来太“熟悉”了。大多数人在工作、生活中或多或少都经历过类似的场景。

在对历史上重大失败的团队决策案例进行研究后，Janis发现那些深受“群体盲思”之害的团队往往会出现以下三类症状。

而在团队中，当成员发现自己和其他成员的观点不同时，比起质疑他人，他们更愿意进行“自我审查”，并把其他成员的沉默当作是“同意大家的观点”，产生全体一致的错觉。

与此同时，他们也会对异议者施压，将他们的行为定义为“不忠诚”的。某些成员甚至会有意地隐藏那些不利于群体所达成的决策的信息，以此来保护这个决策的合法性。他们无比相信这个被群体所“认同”的想法是正确的，甚至举出各种理由来支持他；却没有勇气提出自己的质疑，即使他们的质疑“符合自己的经验与行业的特性”。

如何避免群体盲思对职场造成的破坏也成了亟待解决的问题。Janis和其他研究者也为我们提出了许多有效的方案。

如果维持表面和谐已经成为了团队的习惯，难以打破，那么领导不妨直接在团队中指定1-2位唱反调的成员，让他们站在对立立场上审视团队方案中的不足与漏洞。

当然，仅仅指派这项任务是远远不够的。领导必须时刻警惕这些“杠精”成员是否真的在以批判性思维看待问题，还是仅仅“走个过场”，随便提出几个无关痛痒、不触及问题核心的质疑。切莫让这种方法流于形式。

领导避免成为独裁者

当团队开始讨论某个问题时，领导需要尽量避免成为将自己的观点强加给其他成员（比如直接给出预设的方案）的独裁者。当然，有时候领导并非有意为之——他们只不过提出了自己的观点，并告诉团队成员们他将以开放的心态欢迎一切反对意见以及更好的方案。

然而不幸的是，并非所有员工都敢于“犯颜直谏”。出于对自己职业前途的考量，对大多数员工来说，反对领导要比反对同事困难得多。因此，要解决这个问题，最简单的方案就是——让其他成员先发言，而领导最后发言；领导甚至可以选择在讨论过程中完全不提出自己的观点。

同理，当团队中有“强势”和“弱势”的员工（如资历浅、性格保守者）时，领导可以让“弱势”员工先说，避免“自我审查”症状对他们造成影响。