管理百年史很多人讲过，但你知道张瑞敏眼中的管理百年史是怎样的吗？

张瑞敏结合自己30余年的管理实践，给湖畔大学的学员讲解了一堂不一样的管理百年史，这应该是第一次由企业家来主讲管理百年史这样带有学术色彩的内容。

管理百年史的启示

百年管理思想是一脉相承的

管理就是三要素：管理主体、管理客体、管理方法。

管理的主体就是管理系统，包括决策，执行，监督等子系统；管理的客体就是管理对象，包括人财物，知识信息等，主要是被管理者；管理的方法是达到管理目标的途径过程、程序和方式手段及工具，也就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。

三要素间的关系体现为：通过管理方法使管理者与被管理者能协同完成目标。

    

亚当·斯密奠定了分工理论

1776年3月，亚当·斯密出版《国富论》，有两个重点，第一，他发现了市场有一只无形的手，这对后面所有的经济管理起了非常重大的奠基作用。第二，他发现现在的文明应该就是分工论。这就是分工理论的基础。

在国富论基础上，法约尔、泰勒和韦伯分别从不同维度对管理理论的三要素进行了界定。

三位古典管理理论先驱对三要素的界定

“管理理论之父” 亨利·法约尔1916年提出了工业管理及一般管理理论，对管理主体进行了界定，即对经营和管理做了界定。他把经营分为六种活动，管理分为五种职能，另外还有具体的14条管理原则。

“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒1911年提出科学管理原理。他根据经济人的假设，对管理客体做出界定。泰勒认为企业管理的目标，就是要让雇主财富最大化，让每一个雇员财富最大化。

“组织理论之父”马克斯·韦伯1920年发明行政集权组织上的科层制，在科层制框架下产生多种管理方法。科层制解决了一个非人格化的人际关系问题，让人性服从于理性。整个古典管理理论就是包括科学管理理论和古典组织理论。

管理理论演化的核心是效率，出发点是人性的假设。

管理理论的演化，就是人性的演化。人从经济人到社会人，追求自我实现，再到道德人。

经济人就是自私自利，人活着就是为了利益。但社会人并不完全为了私利，要有人际关系，要沟通。自我实现是更进一步了，马斯洛认为人有不同的需求层次，不能一概而论。最后是道德人，人的道德水平非常高，可以为别人，为社会做些贡献。

从行为科学到现代管理科学

行为科学的建立：主要来自西方电器公司梅奥的霍桑实验。霍桑实验把很多外部劳动条件改变了，却并没有影响内部工人。实验发现内部工人团队之间交互是最重要的。

行为科学的发展：是因为马斯洛的需求理论。一层是生理需求，一层是心理需求，再一层是精神需求，希望实现自身价值的需求。还有亚当·斯密的公平理论，直到今天，还是很难解决这个问题。所有公平都是相对的，不是绝对的。

现代管理科学：在传统经济里的现代管理科学就包括两个：古典管理理论和行为科学理论。

张瑞敏、马云和湖畔大学学员互动

与中国企业关系较为密切的管理方法

戴明环PDCA：中国的全面质量管理在改革开放后并没有真正做起来，因为大家只是学了一些皮毛，并没有深入到观念和文化层面。海尔砸冰箱并不意味着质量就上去了，但是砸冰箱改变了一种观念。

六西格玛管理：是持续改进产品和服务质量的管理方法。六西格玛说到底是全面质量管理的延续，他要求如果产品可以做到百万分之三点四的故障率，就等于零故障了，这是非常困难的。还要求既要成本很低，又要质量很好。

平衡计分卡：包括四个要素：顾客、员工、企业内部的流程、财务。它不把企业作为一个单纯的内部封闭系统，而变成一个外部的联通系统。中国企业也学习过，最后没有做起来。所有企业流程，都是以企业自我为中心来设计，不可能和外面连接。如果流程没有改变，其他一切都是空的。没有企业把串联变成并联流程，平衡计分卡永远平衡不了。

企业再造：在全世界也是风靡一时。迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮写的《再造企业—工商管理革命的宣言》出版当年即达到170万册，是企业改革历史上的里程碑。但到现在为止，一个企业再造也没有搞起来。道理也非常简单，企业再造要求的是以用户为中心，而不是以企业为中心。而当时信息没有互联互通，所以再造很难发展。

管理存在各种悖论，只要实用就好，管理最重要的是与时俱进。

弗雷德里克·泰勒以提高效率为目标，却又创造出阻碍效率的监督者。

福特以流水线形成的引领，却由于故步自封被通用超越。

艾尔弗雷德·斯隆以多部门架构的市场区隔使通用汽车创造了超越福特，却又被自己诸多委员会束缚。

丰田以精益模式曾超美国三大汽车厂的利润总和，但德鲁克认为丰田模式不行。为什么？没有真正体现人的尊严。所有人都只是被执行者和被管理者。

现在，传统汽车业是否又被互联网汽车颠覆？

所以，再好的管理方法都是双刃剑，走到极端就有问题了。

管理上没有最终的答案，只有永恒的追问

《追求卓越》一书中有43个最优秀企业的例子，五年以后再次调查，2/3都不行了，所以企业的变化非常快。

英国管理史家斯图尔特·克雷纳有句话我非常欣赏：管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。就像海尔的理念一样——永远要自以为非，而不要自以为是。

对管理百年的追问:百年经典还适用吗？

企业从有边界转为无边界

科斯认为企业是有边界的，内部费用要大于外边的交易成本就要把边界缩小，内部费用小于外部交易成本就扩大边界。但是互联网来了就颠覆了科斯定理。因为互联网时代企业是无边界的，可以整合资源。所以海尔有一句话就是世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部。

德鲁克讲互联网消除了距离，这就是它最大的影响。

互联网零距离让信息不对称，主动权从原来在企业手里变成在用户手里。用户的手指决定你的生存。这时候管理找不到边界了，再想原来传统管理的主体和客体，管理的手段怎么运用？失效了。

原来的市场是单边市场，就是交易。但是现在必须是双边或者多边市场。这就产生了平台。

平台要让人“趋之若鹜”

平台要让人“趋之若鹜”。我们的探索是把企业变成一个自组织。原来海尔也是科层制组织，现在变成创业平台。这个平台上面只欢迎创业，产生了很多小微。

企业与用户零距离：如何将经典的线性管理转为非线性管理？

从经典管理理论角度看，钱德勒在《规模与范围》中提出，企业的目标是把企业做大做强，规模大范围广；企业的成长路径取决于二个变量——战略和组织。战略决定组织，是从属关系。各种管理方法都沿着这个线性逻辑推进的，是线性管理。

互联网时代，线性管理要改变为非线性管理。哈耶克从早期的“自发秩序”脱胎为“扩展秩序”的思想，对今天的探索更有指导意义。在《致命的自负》哈耶克讲到，“使人类合作的扩展边的无限广阔”。

海尔的探索：将大企业变革为创业的生态系统

传统经济模式下，名牌体现的是零和博弈，企业要做成帝国，便可以得到名牌一家的收入，赢家通吃，超值收入。互联网时代，传统模式要颠覆为平台模式。做成平台，需要具备两个条件：零摩擦参与和换边效应。海尔的颠覆目标是从传统名牌经济转型为平台商业，从零和博弈转型为共创共赢的生态圈，从名牌超值转型为社群用户的终生价值。

目前，海尔的探索体现为“创新社会化开放创业平台”。以车小微为例，社会车辆可以零摩擦参与，进入海尔的物流平台，从海尔获得订单，根据用户的需求、体验和用户的评价来给他们决定工资的多少；另外，车主可以实现“换边”，在社区发展用户资源，通过提供服务，转变为创业者。

自我颠覆的观念：与其被迫变，不如主动求变

唯一不变的是永远在变

海尔认为自以为非、自我颠覆的观念很重要。与其被迫变，不如主动求变。

宋朝晏殊有句词，“无可奈何花落去，似曾相识燕归来”，任何事情做到极致，花无百日红，没有哪一个花会一直开下去。如果你不能自我颠覆，一定会有人把你颠覆掉。

古希腊哲学家赫拉克利特讲，“人不能两次踏进同一条河流”。海尔董事局大楼专门做了一个雕塑，警示自己，要不断地改变，创新。

永恒与无常

南唐后主李煜作词《虞美人》：“春花秋月何时了，往事知多少。小楼昨夜又春风，故国不堪回首月明中。雕栏玉砌应犹在，只是朱颜改。问君能有几多愁，恰似一江春水向东流。”

时代就是永恒的，你只能永远去适应它，如果逆时代潮流而动就完了。

人不能飞出地球，是因为想象力不够

海尔的建筑融合中外文化，提醒海尔自以为非，不断颠覆自我。

创牌大楼前易经卦形雕塑“未济卦和既济卦“告诫自己，外人看你是成功的的，你自己要知道你是不成功的。

创牌大楼的窗户组成一个繁体字“門”，寓意是“凡墙都是门”，只有创新，墙即是门；墙上红黄蓝三道彩线，寓意基本的资源足够了，就可以创造出五彩缤纷的世界，如果创造不出来就是创造力不够——人不能出地球，不是因为地球的吸引力，而是因为你的想象力、创造力不够。

没有成功的企业，只有时代的企业

所谓成功的企业，只不过是因为踏准了时代的节拍，但是时代的发展太快了，企业怎么会永远踏上这个节拍呢？所以唯有不断追寻时代的脚步。

 

【以下是马云演讲全文】

大家好！首先要谢谢张首席的分享。我在下面听了以后是受益匪浅。我真的觉得在座很多年轻人，我相信因为我们都是刚创业没有几年，平均三五年，七八年的，我刚开始创业的时候，几年前我也不以为然。为什么把大家请到海尔来，其实我每次跟张首席的交流，看他的一些思想，其实对于我来说是很有帮助的。总有一天你的企业会大，总有一天你的企业会复杂，总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。今天在中国企业界里面，经历过有这个勇气去改变，有这么大规模，多年的风风雨雨，有很多的积累，其实这是一个很经典的案例。

阿里巴巴到今天度日如年，现在越来越难。昨天跟大家讲，大家都希望爬珠峰，所以企业到一定规模，你们今天也许不太大，你套了套我们公司没有这些麻烦，如果你成功了一定会有这些麻烦，你失败了就不会了。所以这些东西是今天种在你的脑子里面，你记住，有一天你改革、转型的时候，有一天你有这个规模的时候，你一定会的。

没有规模性盈利，没有持久性盈利，不叫模式

我们做企业有很多的要素，但是有三个要素很重要。一个是经营，有人讲经营，模式很重要，在座很多人，大家觉得用互联网讲模式，第二讲产品，第三讲管理。这三样东西哪一样更为重要。我当年跟王利芬在做《赢在中国》，有一个评委是做风险管理，他认为模式好，不关注人，另外一个哥们只关注是不是好人。后来我觉得这两人不可能当一个合适的CEO，一个优秀的CEO一定有强大的管理基础。

其实大家讲海尔没有产品吗？海尔没有产品1984年就不可能去砸冰箱？1984年时代的冰箱，海尔冰箱的质量从那个时候开始，有几个中国公司有这个水平。你们去想过吗，那个时候可能很多人没有出生，32年前，对于我印象很深，那时候要搞一个冰箱，还得凭票，人家几乎买不起冰箱。去砸了，那就是全面质量管理，那就是品牌，那就是那个时候的产品的模式，产品就是生命力，到今天没有变过。像海尔这样规模的企业，要跨出这一步，跟阿里巴巴这样的企业跨出一步去合作，其实他很不容易，我们无所谓，反正我们只要找一个大哥合作就行了。如果我很大，是阿里的体系再大，也没有海尔体系复杂。一改就把自己房子改拆了，用户的体验以及里面的产品，不断改进里面的体系。海尔刚才讲到它最早过去32年的营销体系是相当了不起。

没有规模性盈利，没有持久性盈利，那不叫模式，那叫商业活动。在座有多少人你能称得上你已经有良好的模式。我们每个人讲来讲去讲谷歌、FB、腾讯、阿里。全世界讲来讲去加起来不到20家企业，海尔到今天为止还有一百多亿的利润在这里。到今天来，不是说今天海尔的模式，今天海尔的经验给你今天的企业带来什么反思和思考，但是对于未来你的成长是有大量的思考。记下今天，有一天一定会有用。我其实花很多时间去看其他企业，他们的痛苦经历是今天我们最好的东西。

做企业需要巨大的乐趣驱动

你说管理，企业即人，管理即借力。我开课的时候企业如人，我最早听到企业如人是索尼公司的CEO讲到企业如人，现在我就觉得企业就是人，它有生老病死，你要管理自己的思维、身心的配合。有一些病就是感冒，你治不知都是7天。有一些问题你不治就是癌症，越搞越大。企业也是管理自己，我们每个人都是在管理自己。我刚才问张首席，我坐在下面不知道该说什么，他一年要看一百多本书，我一辈子加起来还没有那么多，还有一半是金庸的书。我特别钦佩。我最大的感受他知识渊博。今天一个专家加学者的典型，我觉得张瑞敏绝对可行。张瑞敏是专家，海尔就是这么一点一点干出来的专家，干企业的专家。