第一部分：前言

在讨论具体薪酬绩效体系改革行为之前，有必要先简要阐释一下该行为在整个组织发展中的定位，因为企业管理体系中的每一个环节都不是独立存在的，很多时候如果直接简单的就操作论操作，往往会背离本来的目的，无法实现改革调整应有的目的的作用。

一个企业的薪酬绩效体系乃至于整个人力资源管理体系必须服务于企业的整体业务逻辑和组织运作机制，而后者又是直接服务于或者说衍生于企业的总体发展战略，三者形成一个类似于金字塔的逻辑结构，是层级支撑与递进的关系。

塔尖：组织战略，包含愿景、使命、价值观、组织目标等要素。

塔身：业务逻辑和组织运作机制，或有些表述为流程，核心理念大差不差。

塔基：制度体系，核心是以薪酬绩效为代表的员工激励体系。

对于这三层结构的理解和阐述可能有很多不同的表述，此处不做深究，想表达的核心意思只有一个，那就是在战略和业务逻辑不清晰的情况下，单独讨论制度体系，甚至单独讨论薪酬激励是没有多少意义的。

本案例是从一个普通的小型国有企业提炼出来的，从数量上来说，中小微企业始终代表了中国企业的绝大多数，而一般管理学的研究上更多的是以大型外资或民营企业作为案例样本，特别是一些行业龙头，研究的会比较透彻，但是经验移植的适用性始终没有办法很好的解决。

而很多人对于国有企业的印象也是比较僵化的，其态度要么是消极放任——反正一直都是这个样子，体制机制决定了，跟民营企业比不了，就是混口安稳饭；要么是盲目乐观——国有企业好，垄断资源多，躺着不动就能找钱。两者心态不同，但有一个共同的思想核心就是国企不需要怎么折腾，混一天算一天。

管理学领域对此也存在忽略或者说逃避的现象，比如某些培训师甚至会直接坦言：“我讲的这些不一定适合你们国有企业，因为你们没办法说开人就开人。”意思就是道理是这么说的，但说了也没用，你们没办法做。

所以我们实际工作中追求的并不能仅仅局限于道理的正确，而必须有可操作的落地方案和措施，从这个角度上来说，国有企业的管理难度可能是要远远大于普通民营企业的。

对一个相对市场化的、非准事业单位性质的小型国企的管理案例进行研究，可能其适用性与价值并不会低于对大型头部企业的研究。

第二部分：案例背景

案例企业为小型地方国企，有一定政府背景但无垄断资源，近几年尝试向市场化转型，有进一步发展的意愿，传统核心产品受政策环境影响较大，获客能力主要依赖于外部渠道，业绩水平比较稳定但增长不明显。

在几年前，企业进行过一次薪酬制度的改革，将传统的以员工职级定薪、同一职级员工实得薪酬基本相同的激励模式，调整为以核定岗位实际工作量为基础、以总体业务收入和个人工作量为主要薪酬影响因素的按劳分配激励模式。

经过几年的实际运作，工作之中推诿扯皮的“老国企病”基本绝迹，绝大多数员工乐于承担更多的工作，勤恳程度有了明显的提高。但是有一些问题也陆续反应出来，整体上对于事务性工作的关注和稳定性的追求过于强化了，以至于一定程度上忽略了对于创新和经营业绩的追求。

这种状态在行业形势比较宽松，业务难度较低，收入压力不大的情况下是比较有利于提高内部办事效率的，而在行业形势发生变化之后，应对危机环境以及进一步发展的新要求就显得力不从心了，所以由效率导向转为效益导向成为了本次改革调整的直接动因。

在具体开展改革工作之前，首先与企业决策层确认了大的战略方向，未来的发展期望到底是求增长还是求稳定，最终达成的一致观点是单纯的求稳定求之不得，必须从求增长中获取生存。

所以在这一战略观点的指导下，我们重组了企业的各个职能部门，将原先几个各自为战的平行业务部门调整为按专业化职责进行分工协作的部门，突出了产品研发和市场营销的重要性，后续才是各项管理制度的跟进改革。（组织机构调整的逻辑不是本文的讨论内容）

第三部分：目的及结构

本次对于薪酬绩效体系的改革，根本目的肯定是助推企业战略目标的实现，而直接目的应当是引导员工的关注点从纯粹的过程性效率向最终的结果性效益转移，从而以增强产品研发和市场营销的力度为手段提升经营业绩。

最根本的薪酬板块，总额控制上参照国家对于中央企业薪酬总额管理的相关文件精神，坚持市场化改革方向和效益导向。具体规则上采用以岗位价值评估为基础的岗位工资制，按岗位性质划分不同的岗位序列，设置较以往更多的岗位工资层级，并在每个岗位设置一定的层级浮动区间。

在此基础上，结合了高比例净收益增长分红模式的员工利益分享机制（即以企业每年收益增长的一定比例由全体员工根据职级系数和在岗期限分享，与虚拟股权相比此处更侧重考虑增长），以及比较直接的针对全员的产品销售佣金机制，对产品研发项目设置了与产品上市后收入规模挂钩的研发奖励机制。

在绩效板块，改变了以前计量考核加行为考核的做法，尝试推行以目标管理为基本原则，以OKR为参考工具的季度考核模式，鼓励部门负责人践行绩效目标制定和绩效沟通动作，建立“无目标即无考核”的基本理念。目标完成结果影响员工岗位工资核算和日常性奖金的发放。

同时尝试建立岗位胜任力模型，将胜任能力评价结果作为员工未来职级晋升及岗位调整的重要参考因素（另一因素即为绩效评价结果）。

在培训板块，引入较成熟的线上培训产品服务商，年内配合组织机构调整及管理制度的改变系统组织员工能力提升课程的学习。

其他管理结构上，通过制度引导和行为引领培养项目式工作的习惯，吸纳矩阵式组织结构的优点；普通行政类工作尽量调整为由综合后勤部门统一办理，吸纳三支柱模型的优点。

另外受成本因素考虑暂无招聘计划。

第四部分：流程及方法

流程上战略确认及组织机构调整在先，随后是制度调整。排除决策沟通的动作，在具体操作行为层面，我们首先进行的是部门职责梳理和岗位职责梳理，然后组织了岗位评估专家组，开展岗位评估工作。

岗位评估采用德尔菲技术，专家背靠背发表意见，通过数轮的沟通，先确定了岗位评价要素指标的选择，并确定不同要素的重要性等级，最终选择了9个要素组成评价要素表，分别是主动性、业绩贡献可、责任程度、专业知识、技能要求、事务复杂度、人际复杂度、经验要求与创新性；然后再次使用德尔菲技术评估每一个岗位的要素等级，使用要素计点法最终形成岗位价值分数排序，提出初步岗位定级意见，再由决策层确定每一个岗位的基础岗位职级。

根据每个员工跟所在岗位的匹配程度及胜任能力评价情况，在岗位标准职级的基础上浮动确定员工的初始职级。

绩效管理上要求部门及员工每个季度进行工作目标的提炼和关键绩效结果的确认，对部门的绩效管理由人力资源部门统一组织，对员工的绩效管理由部门自行组织。

基本原则是目标缺失的不得评为优秀，但不妨碍评价为不称职，部门负责人的个人绩效评价等级不得高于部门的绩效评价等级，部门员工的个人绩效评价等级不得高于部门的绩效评价两个等级。同时因为OKR模式原则上不限制绩优比例，所以对于绩优评价增加了部门和员工民主评议确认的环节。

在胜任能力评价上，对于较低职级的评价方法，主要以笔试为主，对于中层职级（不是中层管理岗位），采用笔试加专家组面试的方式进行（类似于同行评议的概念），对于高层职级，才增加决策层介入评价。

第五部分：问题与反思

本次薪酬绩效体系改革本身并不复杂，也没有多少创新之处，但仍然发现并总结了一些问题值得进一步思考。

一、如何评价管理体系改革本身的成效？

这个问题应该说贯穿了管理学研究的始终，人文科学的理论根基过于主观，实验条件又难以控制，所谓的客观验证大多不具备可复制性，严格的说没有什么做法是只有好处没有坏处的，只能是在某个特定的时间特定的场合选择更合适的做法而已，至于这种做法是不是最优的，可能没有人能够给出确定的答案。

以前就这个问题我也给出过一个参考的回答，就是“领导满意、部门满意、员工满意”，但其实这个衡量标准也侧重于感觉，准确性并不高。而纯粹的业绩结果能否直接用于对管理行为的评价呢，两者之间肯定有相关性，但影响程度可能还要具体分析。

对一个组织来说，管理体系就是内部的游戏规则，与其追求有多么先进规范，不如将其简单理解为组织内部共同认可的一种精神理念，只要能够团结力量追求共同目标，应当可以认为是一种有效的游戏规则。

本案例中改革实施时间尚短，业绩反馈还来不及体现，比较直观的是多数员工更加关注于目标结果，有意识的提出一些创新性的意见和想法，更积极地参与到具体事务的沟通决策过程中，这些都是比较好的现象，后续要进一步的观察总结。

二、如何处理改革中的价值冲突？

无论改革的大小，事实上每一次新旧体系的切换都意味着价值理念的冲突和变换，所以过程中的价值冲突是必然会面临的问题。

本案例之中就存在比较典型的理念分歧，绝对平均主义与绝对效率主义之争，前者认为所有岗位对企业都同等重要，不应当区分岗位价值的高低；后者认为应当精确计算员工实际工作的多少并给出对应的报酬，而不应只根据职责确定工资等级。

所以为什么开篇要特别强调不能落入直接讨论具体问题的泥潭，如果单就某个价值理念本身或者某个个体员工而言，实际上每个观点都有其道理，当然也可以反驳和争议，但是这些问题并没有客观上的对错可言，反驳与争执没有任何意义。

变革的核心在于确定组织中新的价值位阶，有两个共同的原则是必须坚守的，第一个是规则意识，用于确定标准，第二个是底线意识，用于达成认同。最终方案只能是可接受的，而不是最满意的，对任何层次哪怕是改革主导者而言也是如此。

三、如何理解按劳分配？

本案例中的企业在改革之前的做法可能更符合一般人对于“按劳分配”的理解，所以在改革过程中也有不少人提出疑问，确定相对固定的岗位工资是不是在走回头路，又回到了“大锅饭”的套路。

这个问题当然是理解不当造成的，中国语言的含义比较丰富，所谓“劳”到底是劳动的行为还是劳动的结果还是劳动的条件，这些都可能存在理解的偏差，而即使按照这个提问的最狭义理解，与原先的管理机制相比，也不见得就是对劳动行为的忽视。

改革之前的机制比较类似于制造型企业的计件工资制，只是一种追求效率的管理机制，主要体现的是泰勒的科学管理理论，以经济人假设为逻辑源头，并不是多么完美先进，更不是终极的管理机制。当然这种做法在企业由纯粹经验管理向规范化管理迈进的过程中，也起到了相当重要的作用，但本质上只是个过渡阶段，必然要伴随企业成长走向更高级的阶段。

所以这一轮的薪酬绩效体系改革是对过去管理模式的一种升级而不是背离。主要体现在岗位工资必须要由绩效结果的印证，而绩效结果当然可以包含纯粹的劳动过程，两者之间并没有冲突。只是在绩效管理模式下提高了对管理人员管理能力的要求，而不是像以前一样简单记录工作量进行分配即可。

四、如何发挥企业民主管理的作用？

企业民主管理在法定层面上比较含糊，更像一种政策安排而不是实际经营需要，但是从企业管理的角度出发，目前的普遍认识是我们需要员工参与到经营决策的过程中来，只是具体的方式方法都仍在摸索之中。

本案例中在这方面也做了一些尝试，岗位评估专家组引入了部门层级的管理者和高比例的员工代表。实践中一开始的问题也不少，比如很多员工并不习惯思考决策问题，或者并不信任自己能在决策环节发挥作用，发表意见和投票都比较随意；理解问题的层次差异性比较大，除了理念的差异，对事实状态的评估也会发生偏差；个人主义和本位主义普遍存在，客观性难以保证。

但是最终通过管理方法的应用和过程中的引导，仍然可以达成基于规则意识和底线意识的普遍认同，通过几个轮次的参与讨论和思考，也会明显感觉员工的思维水平和参与意愿得到了提升，思维模式也会逐渐趋同。在这个基础上进行企业经营决策，比单纯的高层拍脑壳可能还是要更准确有效一些。

更重要的一个作用是，企业需要员工在具体场景中展现个人决策能力，这样在以后工作授权与控制的权衡中有了更多的可借鉴素材。

五、如何突破组织变革中的难点？

进行一次组织变革难点太多了，比较关键的因为我认为有三个。

第一是强有力的推动者。不管是叫惰性也好，叫舒适区也罢，总之人之常情是不喜欢变化和不确定性的，这决定了绝大多数人一定是被动的，更何况任何变革都伴随着切身利益的冲突，这就决定了推动者面临的阻力、困难和风险都是巨大的，所以觉悟和能力缺一不可，如果没有一个把变革作为底线并有能力掌控整个过程的推动者，是不可能取得效果的。

第二是决策层的统一认识。决策层不一定都是变革的推动者，但至少应该是支持者或者中立者，对于总体的目标和规则要达成基本共识。如果决策层对于变革的认识是冲突而混乱的，或者决策层成员是不遵守规则的，基本可以推断变革无法成功。

第三是组织能力的保障。这是决定了很多管理经验没有办法简单移植的重要原因，感觉好的做法但是人员的能力跟不上也是没用的。比如一个smart原则都用不好，那谈什么绩效管理都是空话。这个就只有在每个阶段采用针对性的管理方式，一边组织学习，一边从上到下有意识的带着练习，一点点的提高组织能力，建立统一的工作规范和习惯。

    以上是对本案例的一些简单描述和思考，长期效果还会继续跟进验证，欢迎有兴趣的管理同仁留言指导或共同探讨。

作者：放风人

空中课堂（通过网络体验真实的课程教学场景、可互动、学训结合）

4月11日-12日两天两晚《战略薪酬体系设计与应用实训》火热报名中！↓↓↓