作者：青

搭建薪酬体系组织结构拆解是第一步，拆解完成就要根据公司的层级情况建立职系、职等、职级。

在这个时候我们在明确一下这三个部分的概念：

职系就是从组织结构图中划分出来管理层、业务人员和普通员工等按照职位类别分类，如管理职系：高层管理者、中层管理者，一般管理者，只要是有下级的管理人员都可以划归管理类；专业技术职系：从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。如销售、市场、财务、HR、技术研发、质量管理、采购、物流、工艺技术、软硬件……

职等：职系区分开后，可以建立职等，就是在职系基础上划分等级，如管理职系类分为高级管理层、中级管理层、一般管理者三个等级。财务类分为：会计、主管会计、总账会计、财务经理等，人力资源部分为：实习生、专员、主管、经理等。

区分职等的作用在于建立福利体系的时候要对应。如财务同等级别的经理在住宿标准、出差标准及享有的公司级别补贴等等方面要统一。

职级：根据划分的职等，我们通常采取宽度薪酬制度，所以每一个等级上还会产生因技能要求或经验要求不同带来的级别区分：如财务部会计，可分为ABC三级，每级工资不同，C级为初级会计，可以用刚毕业或工作1年左右经验者，起薪比较低；B级为中级:2-5年工作经验，有独立操作能力者，薪资要适中；A级为高级：要求5-8年工作丰富的行业内工作经验，有团队管理能力，薪资要具有市场竞争力。

这是一个比较清晰地职等职级表，职系在这张表中也有体系但不明显。

职系：管理类和专业类

职等：1-6个等级分为初级、中级、高级、专家、资深专家、高级专家共六级

职级：分AB级 从P1-P3代表初级职级。

这是一家比较完整的职系职等表，我们拆解完这个表，对应的就要考虑这个表在之后的作用。

在上图1中可以看到，职业发展路径被分为管理路径、项目管理路径和技术路径，在这三个路径下，从最基础的人员到总监、副总、总经理都有明确的上升通道，每个通道都因对应在职系表中找到，只有明确了职系类型才能对应的编订职等、职级。

上图中每个红线隔都是一个职等，在这个职等内，福利一致，比如：部门主管、各模块项目主管、首席设计工程师这三个职位在同一职等内，他们出差享有的出差补贴、报销比例、电话、交通补助额度应该一致，如果有特殊岗位要享有的多，也因单独申请，不影响公司职等结构。

在以上图2为例，P1-P3,以一等级，P4-P6,P7-P9与M1-M2这是在同一等级内，他们享有的福利标准与上图类似。

除了福利标准，底薪的标准在每一职等中也有不同，比如：

图1中辅助类是文员类职位底薪可以从3000元-5500元不等，各地地区有差异在另论。经理类自8000-15000元不等但不出这个底薪范围。

图2中P7-P9与M1-M2在同一底薪范围：6000-10000不等，但都在同一范围。

以上特制底薪部分就是固定薪资，绩效工资及其他按照岗位职责大小和任务多少划定。

我们在这个表中看到了职级，P1-P3，P4-P6,P7-P9与M1-M2这些都是职级，每个级别对应的薪资会有不同，但同一等级内涨幅比例相同，例如图1中辅助岗自初级文员自3000开始，因初级分AB两级，B3000元-A3500元 ；中级B 4000元- A4500元；高级B 5000元-A5500元 这样每个级别500元涨幅，员工从中级B等向A等升级就涨到4500元。其他 岗位类似。但如图1P7-P9与M1-M2以上的岗宽度区间要拉大，比如1000-3000的区间段，因为一个经理或总监如果一次涨薪只涨500，那么就不是激励作用，反而起到负效果，具体比例是多少，一方面进行测试另一方面根据实际情况，公司在地区、行业和发展阶段都有关系。

员工看到了下一级可以努力的方向或者自己能力可以够得着的地方，就会为之努力，也就会有不断的提升。以上就是职系、职等、职级在薪酬基础方面的应用，如果异议请联系作者加以讨论。

我们已经比较规范和标准的把薪酬基础搭建了一部分，但还是会遇到很多的问题，比如：部门负责人不按考核来，没有规定时间概念，就是很随意，员工要走我就申请涨工资，也没有按照我们的级别要求，因为员工不会按照级别要求，都是市场要求，外边另找份工作会高出20%的工资，这边就和公司要涨薪20%，部门经理就各种理由申请。还有你说按宽带标准涨500或1000元，但这个人能力和要求还没有达到，就这么涨了，其他员工都觉得是不是到日期就能涨，都到了1年都来提，干没干出成绩都要求涨。老板又会觉得人力资源部搞出来一个体系没有规避或规范员工涨薪，反而助长了员工等等。

这种实际案例很多，首先说明，薪酬体系的基础是搭建规范的体系，但这个不能解决考核和标准问题，只是让考核有结果后可以对应的找到公司薪酬依据，所以人力资源部不要觉得很失落。第二，在这个基础上建立标准：任职资格标准、绩效考核标准、业绩完成标准等等在完成标准的前提下，薪资可以做区间要求，比如：完成80%任务后涨薪达100%比例，完成75%涨薪75%，完成60%无50%，以下即无涨薪，还有建立其他考评依据，在依据明确的前提下，就会不有蜂拥而至的结果。

其次，人力资源部要不断的和部门负责人进行培训讲解，不要任由他们做违反规定的事情，有很多时候，人力资源部的声音很虚弱，部门负责人尤其是带来业绩的强势领导，说一不二，但越是这样风险也越大，所以人力资源部站在企业的角度，一定要规范操作严守风险关。

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