本文是海底捞联合创始人、董事施永宏的一个分享摘要。海底捞之所以成为中国餐饮业的翘楚，是因为其践行“以人为中心”的价值理念。不把焦点放在企业收入和盈利上面，而是把工作重心放在满足员工需求上，再转而要求员工把工作重心放在满足客户需求上。

一、我们不做正宗的，我们做好吃!

我们一直跟着消费者的变化而变化。永远围绕着消费者的需求调整各种政策、战略，包括口味。成都人会说海底捞的火锅一点都不正宗，但是我在北京看到北京人喜欢吃、上海看到上海人喜欢吃就行。

在企业发展的起步阶段，部门和门店之间会形成一种合力，但随着规模越来越大，合力就变成了分力，导致失去市场的机会。门店抽调出员工组建职能部门，可随着规模扩大，职能部门的工作变得乏味、单调，这些部门就变成温水煮青蛙，没有活力。

其实在企业的人力成本中，最不可忽略的是管理成本。来自组织间的内耗，各部门之间责任推诿，相互埋怨，是造成成本上涨非常重要的因素。

我记得，在组织变革之前，门店在切一个澳洲牛肉，切到四分之一的时候，发现有一块淤血，就通知中央厨房，中央厨房找采购，采购去找供应商，那供应商说，我怎么办?我去退给海外?

其实就是一块牛肉，哪怕扔了，损失的只是牛肉的成本，但部门相互推诿，害怕承担责任，造成这块牛肉的成本到底是多少无法估量。

所以，这是我们要进行组织变革的决心。

二、海底捞的组织瘦身

海底捞最开始企业小的时候什么部门都没有，后来慢慢发展，从门店抽调员工组建了财务部、人事部、工程部等等各种部门。

门店员工到职能部门之后，有发展瓶颈。就那么几个人，往上走是不可能的，最后导致一个恶果：大家是凭资历而不是能力。以前大堂经理要人力资源部审批，你坐在办公室都不知道提拔的是谁，你怎么审批呢?

2012年第一次提出的口号是“职能部门从管控变服务”，不是去控制运营部门而是去为业务部门、运营部门服务，绩效由服务对象来评价。

后来人力资源就独立为公司，不仅为海底捞还为同行提供服务，把职能部门从成本中心变成了利润中心，甩掉了沉重的包袱。而且，这个部门员工收益比以前高，更有动力去发展。

当年改革后，整个人力资源部门的人从134个到70个。但以前一年的招聘量是两三万人，今年微海咨询的招聘量是十万人。

财务也是，成立了海晟通咨询公司;工程部做成了“蜀韵东方”，是一个工程公司;中央厨房做成了蜀海供应链;原来炒料，做成了颐海，独立出来在香港上市，现在市值大概120亿港币;信息部也是，我们跟用友成立了“红火台”，专门做餐饮技术信息的研发，也对外开放。

三、员工的目标和你的目标，不可能一致。怎么办?

市场变了，消费需求变了，管理也要发生变化。

如何吸引更多的年轻客群?我们要发现公司每一个人的潜力，要找到最小作战单位，让他为自己而战，而不是为企业而战。

以前我们提的口号是，让员工的目标和企业的目标达成一致。我们在管理上定了各种流程制度，大家一起往前跑，说实在的，谁跟你一致?

员工是员工的目标，你是你的，永远不可能一致的。所以我们要思考，如何达成员工的目标。整个管理就发生了变化。

我们从1994年到现在，管理的制度从无到有，从简到繁。出一个事情就出个制度，结果制度太多，管理成本大，员工理解也会有问题。

所以现在开始砍，把所有繁琐的制度往下砍，要回到简的阶段。

➀餐饮行业文化程度低，收入低，招人难，所以薪酬一定要变化。

我们的人力成本是营业额的27.5%，非常高。不想增加总体人力成本，又想提高员工的待遇，怎么办?后来我们就做计件工资。

我去西安试点的第一家店，有108张桌子，每天要做660桌。我问人不够用?店长说不够，上菜窗口有菜没人传，当时传菜组平时是6个人，周末8个(加两个钟点工)。

后来实行计件后，我说从今天起端一盘菜4毛，谁都可以来端。从那天起，上菜窗口就变成排队等菜。因为上菜高峰洗碗间、小吃房都比较闲，他们就都来端菜。

实行了两个月，这个店的人员从240人降到180人。公司整个支出没变，但员工平均收入增长30%。

以前，公司在北京有两个车，两个司机，工资是5000块钱，所有的油费、过路费公司出。司机的工作量很不饱和。

后来就把车给司机，公司谁用车谁给钱，他没事的时候可以去跑滴滴，所有的费用都由他出。现在车的卫生干干净净，也不出事故了，这就是新的变化带来的。

➁员工岗位标准和评价怎么定?谁来定?管理者不够懂岗位，海底捞的岗位职责是岗位上的员工来定的。

有人会担心员工自己定标准会定得很宽松，这里有一个原则，你要让员工自己写、自己定。而且你让哪个人写很重要，我当时选的是门店表现最优秀的上菜员写的，而不是普通人。

没有谁对谁忠诚，只有谁对谁尊重。你尊重我我就尊重你，其实人性就是这样的。

因此，我们要给予对方足够的尊重。尊重不是放纵，这是第一点。

第二，我们当年的高收入并不是体现在工资上。海底捞最早那批人，我一个月五十块钱，员工也是五十块钱，慢慢涨到六十、七十、八十。

但是主要收入差别来源于哪里?那个时候我们就敢给奖励：

只要客人表扬一次就给他五块钱，一次奖工资的十分之一了。每天早上开会：昨天晚上某某某被表扬两次，奖十块钱，某某某被表扬三次，奖十五块钱。

这个零星的表扬非常有效，可能给员工带来比工资还多的奖金，是收入的主要来源。但是没有得到表扬的，他的工资是和其他企业是一样的。

员工其实最看重的是在企业之中是不是公平，所以我们一定要做到管理上相对公平。

相对公平在哪?就是表扬了要奖励，一个苹果、一瓶洗发水都行，别只说。

作者：施永宏