BAT，中国互联网行业三巨头。

他们的一举一动，总能引起商业界的关注，影响中小企业的发展和命运。

以阿里举例，以其独有的经营模式、管理理念，一直引领着电商行业的发展，为众多商家提供平台和机会。

一句“让天下没有难做的生意”，将多少企业和商家的命运牵扯在一起。

从最初的18人，逐渐成就如今的阿里巴巴集团，背后有付出、有机会、更少不了行之有效的管理理念和制度。

提到阿里的管理，想必大家和我一样，脑海里首先冒出来的必然是阿里三板斧。

今天，我们就谈谈阿里的三板斧中，有哪些值得中小企业学习的管理之道。

01

三板斧，源自程咬金的典故。据传，程咬金于梦中遇到师傅指点，传授武功，醒来只记得三招，却也受用无比。

如今引申为：解决问题的方法不用很多，抓住重点，从基础招式入手，也能招招制胜。

实际上，阿里三板斧，并不是具体指某三招，而是指一个结构化的思维模式。

阶段不同，内容不同，总的来说是阿里九板斧。

从另一种角度来看，阿里九板斧也可划分为“腿、腰、头”三个模块。

阿里作为巨头企业，无论从规模、组织架构还是从人力资源、财力物力上，都比中小企业完善的多，因此我们在学习借鉴的过程中可以根据企业自身的情况有所取舍。

且要注意“取其精华，弃其糟粕”，结合当下企业的实际情况有所改良的吸收学习阿里三板斧。

从C8数十年的从业经验来看，阿里三板斧中最值得中小企业学习的在于三点，招聘、团队、考核。

02

招聘，从源头杜绝失误。

招聘是管理者的事情，在中小企业中就是老板的事情。

把招聘一股脑丢给人事部门，这样传统的招人方式相信现在没有几个老板会做了吧。懂管理的老板应该从以下几个方面抓招聘。

首先

掌握了招聘权，某种程度上意味着掌握了企业的生杀大权。

人才输送的质量和效率，直接影响了公司整体的运转快慢和发展高度。

招聘，就是需要找到能快15分钟的优秀人才，做到这一点并不容易。

如果让一个初入公司、不了解各部门相关事宜、不熟悉管理制度、不明白企业文化的人去做招聘工作，相信他只能招到一位“普通的司机”，能做事，却做不好事。

看似在说绕口令，可确是招聘的本质。

招聘之前，首要是弄清楚为什么要招聘？要招什么样的人，人才画像是怎样？是否能在市场上寻找到这样的人，也就是招聘要求是否真切，符合实际？

清楚需要做什么事情，再针对性的找合适的人，这才是招聘本该的模式。

至于更高一阶则是，人招进来之后，要了解这个人的能力、秉性，除了本职工作他还能做什么？发展空间在哪？能和哪些人合作共赢？

这一点，叫用人做事。

最后

此话有些绝对，但也有道理。在教育普及的情况下，重视学历也是对人才的一种认可。

毕竟，这不是上不起学的年代，一个人如果连一张文凭都没有，企业有理由怀疑他的学习能力。

但学历程度不等于能力高低，更何况，专业能力之外，企业选人还需要看重非专业能力，如沟通能力、表达能力、团队协作能力，逻辑性、价值观等等。

03

建团队，加法要做，减法也要做。

中小企业的管理中存在一种现象，一听老板要组建团队，部门主管第一反应就是招人。

细化岗位职责，企图通过做加法来完善部门架构，提高团队做事效率和业务能力。

本质上是没错的，明细的分工、责任到人的确更能推动工作的完整度和顺利度，毕竟擅长某岗位的人更能做好事情，且有更多的精力专注自己的工作。

但一不小心，做加法建团队，很容易出现人员冗杂。中小企业的某些部门并没有足够多的事务让每个岗位都有事可做。

比如，完整的财务部，可能需要财务主管、财务、出纳、会计等，现实很多中小企业只有1-2位财务担起所有工作。

让团队的理念，深入团队成员的内心，看在眼里，听在耳里，刻在脑里。

这一点不是通过增加团队人数就能做到的，是需要团队管理者用实力说话，在实战中用人、养人，打造一个属于自己的团队。

必要时，团队还需要做减法——淘汰不合适者，这点也需要管理者亲自执行。

“在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的”，这是很多阿里管理者心知肚明的事情。

团队，是企业中独立又相互关联的形式存在。而团队负责人，需要明白的一点在于，荣誉始终归团队，责任自己扛。

这就像行军打战，有担当、有信仰、有能力的管理者才能赢得下属的信服，才会有人为了集体利益贡献价值、奋勇杀敌。

04

考核，双重指标定位置。

考勤、定KPI，几乎是每个企业考核的标配操作。

为了完成KPI，拿到奖金，员工会拼尽全力工作。但管理中，你会发现有一小撮人，是靠KPI、奖金无法驱动的人。

比如基本实现财务自由的人、又比如追求精神大于物质的人，管理这类员工还用老一套的绩效考核并不能驱动他们的工作斗志。

阿里的管理制度里，存在两个考核指标，分别是业绩考核、价值观考核。

正所谓，有道无术，尚可术；有术无道，止于术。

价值观不能统一的员工，创造再多的价值，与企业的长久发展也是无益的。

金钱、利益驱动终究有满足的那一天，而且会增加用人成本；了解员工的价值观、底层驱动力，才能时刻掌握人才动向。

公司做考核，不是简单看KPI达标与否，发多少工资这么简单的事情。

一个有效的考核，是能为公司的管理提供依据的——制度合理性、人员配置、团队搭配等——都需要考核做支撑。

阿里的三板斧，是一个庞大系统的结构化管理方式，精华部分不是一次两次能掌握的，即使是阿里内部人员，也不能通过一次系统的培训全盘熟悉。

做企业的目的不是成为第二个阿里，而是做出自己的特色，成就不一样的企业。

学习别人的成功经验，目的除了增长知识，还有避免走弯路。

马云谈创业之——免费是世界上最昂贵的东西。