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后管理时代管理者如何更好地培养和发展他人

2019-10-06 7254 16 0 0 来源：猎聘人才官

作者 | 张雪祯

来源 | 智鼎人才管理（ID：zhiding2004）

张主管的烦恼

张主管平时工作非常繁忙，几个月前，他手下新调入几个员工。张主管平时要忙工作还要抽出时间对他们进行业务指导。最近，下属小骆的表现让他感到有些苦恼。

小骆的业务能力很强，在以前的部门每次业绩考核都能得A，自从调入张主管部门后，小骆的业绩考核却总是排名靠后，这让张主管觉得小骆没有完全发挥能力。张主管早就发现了这个情况，也与小骆进行了好几次谈话，并给了小骆一些指导与建议。然而，当小骆还是没有达到张主管期望的目标时，张主管再没有跟进结果和指导小骆了。因为，张主管发现他自己把这些工作做了更容易并且结果更令人满意时，他放弃了指导小骆。

张主管对小骆的行为产生了不满，不愿再与他进行深入交流。渐渐地，张主管还察觉到其他一些员工好像也存在与小骆类似的表现。因为，他的工作越来越忙，事情越来越多了。

张主管感到这样下去不行，他开始回想他的行为，思考到底哪里做错了？

1、张主管的自我反思

那么，张主管到底意识到了什么问题呢？

不喜欢处理冲突。当小骆没有达到要求时，张主管没有和小骆进行对质，因为他不想有一个艰难的谈话。实际上，冲突处理是评估我们是否准备好应对一次艰难的讨论，而这些讨论是发展和培养他人必须的。如果没有准备好进行冲突对话时，管理者可能需要提升勇气和谈判技能。

缺少有效指导和鼓励。这种错误在工作繁忙的管理者中很常见。当小骆有问题时，张主管只是提供给他答案，或者自己做。因为，张主管认为小骆业务能力强，不需要指导。事实上，可能小骆做好了准备，他也能提出自己的解决方案和见解。但是张主管却直接给了小骆答案，因为张主管想小骆按照自己的方式去做，无视了小骆的想法。

默许低水平发挥。张主管认为，小骆之所以没有达到自己的期望，很大程度上是他的责任，因为小骆的表现是自己默许的结果。张主管发现他可能在某些程度上“鼓励和帮助”了下属的“不称职”行为。

不了解下属。张主管不知道小骆需要什么或想要什么，他只知道小骆表现不好。他不知道小骆是否需要积极的支持和指导，是否需要进行额外的课程学习，也许小骆对当客户经理根本就不太感兴趣等等。张主管只是感到苦恼，但是他没有专门花时间对小骆进行评估或了解他对未来职业的兴趣和准备。

张主管的反思其实非常合理，他意识到了自己在管理和培养他人时可能存在着误区，并且愿意做出改正。经过这次反思后，张主管主动找到小骆，进行了一次更加深入的谈话，并与小骆一起制定了好几个能力发展计划。目前为止，张主管和小骆都在履行自己的承诺，配合的还不错。

2、怎样才能更好地发展和培养他人？

传统的管理思维与经验已经在时间有限、责任重大、环境多变和更注重“个性”的管理时代前显得越来越不奏效了。不知不觉间，现代企业管理已经进入了后管理时代。管理者不再是高高在上的“指令发布者”，他们更像一名教练或导师，需要更注重培养和发展员工。这让管理者们不得不去思考，如何才能做得更好？

在现实生活中，管理者常常面临更加复杂多变的情况，思考和反思，可能是帮助管理者提升自己管理水平和能力适应后管理时代，更好地发展和培养他人的一个简单有效的方法。管理者要更好地发展和培养他人就必须要先从提升自己开始。以下几个研究，可以帮助我们理解为什么管理者帮助他人发展，要先从提升自己开始。

国外研究发现，影响培养和发展他人能力的变量主要有三个：职业自我效能感，目标定向和职业适应性水平。一般来说，职业自我效能感越高的人表现越好，能表现出更高的工作满意度和承诺（Rigotti等人，2008年）。就是说具有较高职业自我效能感的管理者在运用知识和经验方面表现更好。根据班杜拉提出的自我效能理论中的替代性经验（指个体能够通过观察他人的行为获得关于自我可能性的认识），如果员工观察到其他人在处理挑战性任务并成功地完成以后，他们可能会产生出自我说服的期望，以便能够同样地完成这些任务。那么我们可以认为，具有高职业自我效能感的管理者在发展和培养他人的过程中，能更好地为员工做出示范，也就能更好地影响员工。

目标定向，是指个体在成就自己的情景中发展或验证个人能力的倾向（Vandewalle，1997，第996页），它与动机、学习和绩效相关。研究发现，自我反思与目标定向呈正相关（Bouffard，Boisvert，Vezeau，&Larouche，1995），自我反思还对能力提升具有重要影响（Passmore&Fillery Travis，2011）。高水平的目标定向表现在动机和对持续改进的追求上（Deshon&Gillespie，2005），也就是说经常进行自我反思的管理者能够增强成就动机、学习效果和绩效水平，提高其目标定向水平，同时其管理能力也能得到持续提升。

第三个与发展他人有关的变量是职业适应性。职业适应性是指个体对工作中可预测到的任务的准备与参与，以及对工作条件变化引起的不可预测任务的自我调整与适应（Savickas，1997，第254页）。研究证明，职业适应性对个人能力发展和就业能力有积极影响（Bimrose、Brown、Barnes和Hughes，2011）。一些实证研究表明，探索个人价值观、职业兴趣、职业目标的选择和规划的过程可以增强职业适应性水平（Janeiro，Mota，&Ribas，2014），也就是说在与员工进行职业与绩效辅导交流探索的过程中，管理者的职业适应性能得到提升，并且反过来作用于其辅导技能，从而更好地辅导员工发展。

发展和培养他人本质上是一种职业干预，它的最终目的是促进员工职业探索和自我成长，那么要更好地发挥发展他人这一能力，管理者的自我发展必不可少。

管理者如何在复杂多变的情景中发展和提升自己呢？

下面几个方法可能可以帮助管理者更好的发展和提升自己指明方向：

评估自己是否愿意承担发展和培养他人的任务，即使是在充满挑战和困难的情况下。如果还没有做好准备，需要准备些什么？
评估自己在当前形势下所扮演的角色，明确自己在发展他人这一过程中的担任的角色，是老师、教练还是导师？
提出能激发他人主动思考解决方案的问题，给予有效指导与反馈，而不是直接提供最终答案。
对下属的每一步行为负责到底。
评估下属成长、改变和学习的需要，如果他们还没有准备好，为他们提供选择，帮助他们做好准备。
为给员工提供一些“以身作则”的例子来鞭策自己持续提升。

3、结束语

通用磨坊（General Mills）首席执行官史蒂夫•桑格在回顾了自己的360度反馈后说道：“我一直在努力成为一名更好的教练。虽然没有做得像我想要的那样好，但是我已经好多了，我的同事一直在帮助我进步。”今天，世界上许多最受尊敬的首席执行官正在树立一个积极的榜样，不仅致力于发展和培养他人，而且通过开放、改变，不断努力提升自己成为优秀的管理者。

相信每一位管理者看到员工的能力得到发展时，都能感到极大的满足感。所有优秀的管理者都希望自己的员工在工作中成长和发展，并且他们也能认识到如果努力提高自己，就可以鼓励周围的人做同样的事情。当管理者让其他人努力成为更好的自己时，管理者也在不断成长，管理者变得更加谦虚，更加自觉，更加强大。只有这样管理者才能在后管理时代更好的胜任管理工作。

-End-

来源：智鼎人才管理（ID：zhiding2004）。本文作者：张雪祯。本文系转载，版权归原作者所有，不代表本平台观点，除非确实无法确认，我们都会与原作者取得联系。如需要转载，请联系原作者。

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