分享人：方程，华为原能源产品线CTO、乔诺商学院研发产品线首席专家

来源：乔诺之声(ID：geonol)

“第一款搭载鸿蒙系统的手机产品也许会是华为P40，大约在明年3月。”

2019年9月6日，华为5G芯片麒麟990在德国发布，会后余承东接受记者采访。被问到华为手机是否会用鸿蒙系统，余承东说：“如果我们的手机继续不被允许使用谷歌服务，我想我们会考虑使用我们的鸿蒙系统。”

当被问及华为是否考虑将麒麟芯片出售的时候，余承东表示，目前只供华为自己使用，但也在考虑销售芯片给其他产业。

余承东话锋一转，又说到：“但是这个产业很严峻，未来也许只有少许能生存，比如苹果有他们自己的芯片，三星有自己的芯片，我们华为也有自己的，其他的一些小型厂商将来也许有些会消失，所以，这也是个问题。”

假如美国完全不再提供芯片、操作系统等服务，华为还有一战之力，而国内其它厂家恐怕无法持续了。

一向强调跟随战略的华为，却做出了难度极大的自研芯片和操作系统，华为是如何构建起来如此强大的研发实力的呢？

听听在华为工作21年的研发人怎么说。

变革20年，IPD依然在路上

我是1996年初进的华为，华为公司正式做IPD变革的时候，我当时是无线产品线硬件部的负责人，是被抽调到IPD变革项目组的，直到2001年。

后来主持公司硬件质量体系的建设，其中一个重要内容就是主持建设硬件开发流程，作为IPD的使能流程。再后面去做公司级平台、做产品、做业务，承担经营指标。

在华为21年，我从头到尾参与了华为的变革历程，知道背后的很多故事、很多know-how，在这里做点分享，希望能对大家有所帮助。

 华为公司从1999年开始正式启动IPD的导入，3年后具有自主优化的能力和队伍，这个过程我们称之为wave1和wave2 。

这个过程，IBM顾问直接辅导、华为员工在顾问指导下做流程建设和项目试点。借鉴IBM的最佳实践，结合华为的业务特征，完成了IPD的初始导入。 

通过这个导入过程，建立了一批自己的管理队伍、变革的队伍和真正执行IPD流程的业务团队。这为未来的自我发展打下了良好的基础。

“华为IPD永远在路上”，“很多变革，没有最好，只有更好。”

因为我们的业务在变化，我们的环境在变化，我们的人员在变化，所以华为的IPD到2018年的时候，演变到了8.0版本，体现的是一种持续变革的思想。

从2019年开始，华为IPD重新定位为大的2.0版本。 

过去的20年，我们称之为是从偶然到必然。现在，华为公司已经进入到无人区，已经在全面引领ICT行业，很多地方要我们首先去探索，所以提出一个概念：从不可能到可能。

这就是华为公司研发体系管理上的一个总体的演进历程。

我想，从管理转型角度来讲，很多企业跟华为1999-2001年那个时候有点像。我们也能从现在开始，构建一个初步的管理框架，培养一批管理转型的队伍，以及有成功实践的业务团队。这样我们就可以自我发展、自我优化，进入一个良性的状态。

任正非：“我最大的收获就是可以游手好闲”

2016年，我获得华为公司的蓝血十杰奖，是因为我在IPD变革项目和公司硬件质量体系上的贡献。

我作为15个获奖者之一参会，会上任总讲了他对华为公司IPD变革的体会。

第一，任总说他曾经去美国拜访，拿了一本书叫《培思的力量》，然后拿回来安排公司自己翻译，然后准备自己学习。后来发觉这样做不可行，于是下定决心引入IBM顾问。

第二，任总说变革以后最大的体会是进行了授权，激发了各个业务单位和产品开发团队的内在活力。这些是一个个经营单位，是一个个作战单元，他们要去探索发展路径、发展节奏，要去见客户，要去请公司的平台部门、制造部门、服务部门来支持业务成功。

所以任总最后的体会是，“我最大的收获就是可以游手好闲”，这是他的原话。

华为公司导入这套IPD管理体系以后，很多事情是自运行的，领导人更多的是看方向，从价值观上统一大家、激发大家。

华为公司19万多人，其中9万多人的研发队伍，100多亿美元的研发投入，怎么管好？是挺复杂的。我们用IPD这套管理体系来支持了我们这样一个管理的规模。

IPD支撑了华为公司从100亿到7000亿，很快会超过1万亿。IPD对华为的价值就在这里。

IPD支撑了华为公司业务规模的快速增长，人均效率的快速提升，从而构建了一个在全球范围都有竞争力的薪酬体系，薪酬是高于爱立信、高于诺基亚的。IPD激发了华为的整个组织活力，创造了大量的业绩。

所以谈到变革，本质上是什么呢？我们以前的管理是更多的是靠人的积极性、靠人的主动性、靠领导人的付出来运行的，本质上就是要变成基于规则、基于流程、基于协同的一种运作模式。

最终是什么？就是孔子说的这句话：从心所欲而不逾矩。这就是变革的追求。

如果是仅仅靠人的能动性、靠人的积极性，这个组织是做不大的。这种情况我们经历过。

在1998年的时候，我们每一个人都很勤奋，每一个人都愿意把工作做好，但是结果非常乱，大家都很累，然后互相之间就会产生抱怨。这就是当时华为为什么要变革的原因。

只有人的能动性、自主性，或者说英雄主义，它不足以支撑公司走向更大的规模。一定要靠管理体系的变革，来支撑我们的业务上台阶。

华为变革经验：6个要点

那么，怎样去做IPD变革呢？

要变化就会脱离舒适区，就会有很多困扰。

变了以后可能产生什么？我心里没底，就会有担忧，甚至抵触。这个时候，我们特别需要有坚定的意志和决心。只要看到有成功的实践在前方，我们就一定要坚持往这条路上走。

但是，从另外一个方面来说，在其他公司成功的实践，在我们公司能不能照抄呢？

不一定。我们更多地要理解它背后的一些know-how。行业不同、组织现状不同、人才结构不同，我们要有所变化。

幸运的是，我们乔诺专家组这些人是经历过华为从草莽时期到现在全球领先的全过程的，我们知道背后的know-how，我们直接参与过华为IPD变革，并在业务线实践过IPD体系，我想我们能比较好地帮助更多企业。

我们要把变革项目做成，做出竞争力，做出经济收益。

更重要的是，我们是要形成一套管理体系、管理平台，以及打造一支队伍，让我们这些核心队伍成为未来管理改进的尖兵。这是我们这次变革的一个重要诉求。

围绕这一诉求，我要提几点。

 第一，管理层、各部门各模块的第一把手要亲自参与。

所谓变革就是一把手工程。只有一把手亲自参与，他才了解背后的一些东西，他才能做出正确的决定。

 第二，我们的变革要敏捷运行。

不要去试图构造一个大而全的东西再去推行。共产主义不是一下子能实现的，罗马不是一天能建成的。我们走一步，取得成功，再走一步。但是我们知道罗马在哪里，罗马在我们的前方，我们只要朝着正确的方向走就行。

 第三，我们的变革组织要有相当的当量，要有足够的影响力。

管理层变革的决心、对变革的支持，体现在哪里？不是给多少预算，而是抽调优秀干部参与变革。我当时被抽掉到IPD变革项目组的时候，是一个产品线的硬件负责人，是这个产品线的核心成员，照样被抽调去做IPD变革，不是兼职，是全职。 

 第四，我们的变革要坚定不移。

我们走上这条路，如果有犹豫甚至退缩，损失会更大。走上这条路，就一定要走下去。碰到不认同变革的情况，在华为当时是非常坚决的：不换思想就换脑袋。这是任总的原话。

你说华为早期有没有困惑？有，有很多。

举个例子，语言体系就是一个。以前我们都是用中文，IPD引入后大量使用缩写，大量使用数字，大家觉得很别扭。

再举一个，IPD变革导致权力调整，有些部门的规模在缩小，权力在缩小，这个时候阻力是比较大的，很多人说“IBM顾问不了解我们”、“西方的东西适不适合中国公司？”等等。

对这种情况，任总很坚决，不换思想就换脑袋，大家不得不支持。经过三年就走顺了。

 第五，关于文化。

当时华为也是一个朝气蓬勃的公司，每年都是翻番增长。但是我们还是存在一些不适应发展的东西，例如说我们当时的技术导向的色彩就太重。然后IBM顾问告诉我们，以客户为中心，技术和需求是双轮驱动。

举个例子，我们的干部都是那些技术水平高的人“学而优则仕”，这是当时的华为公司作为高科技公司的一个很鲜明的特征，所以管理者有惯性，不管做立项、做决策，都是以技术是否领先为标准。

这个和当时华为公司的现实和市场地位是不相符的。当时做的是农村市场，做的是五六线城市的市场，客户需求是更重要的。

华为这方面的例子还有很多，管理转型做下来以后，企业文化上会有一些升华。

 第六，在操作层面上，华为的经验就是“七个反对”。

这七个反对是任总亲自说的。因为他是直接参与了IPD变革的，他会亲自听汇报，亲自给反馈。

其中一条，是说要让懂业务人参与进来。

千万不能不懂业务，你都没工作几年，只是因为你有空，你就去参与IPD变革，这是不行的。

要懂业务的优秀干部参与，他才懂业务本身的规律、他才懂管理背后的原理，他才能够提出好的方案，才能在IBM顾问的指导下建立华为的IPD体系。

这“七个反对”是华为的重要经验，对其它公司应该有借鉴意义。

IPD变革进展评估

我们也会去审视我们变革的进展。

一方面是看我们的试点项目本身的进展，另一个方面是我们在管理上怎么评价我们的变革。

华为有一个九维度的评价框架，评判我们的变革：是不是在进步？进步的程度是什么样的？ 和我们的预期有什么不一样？我们每年会做一次评估，以持续优化我们的IPD变革。

以上是我对华为IPD变革经验的分享，谢谢大家！

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