为了应对环境的快速变化，跟上新经济时代不断迭代更新的节奏，人才队伍升级已成为企业面对的重大课题，是各行业、各企业谋求发展的“重头戏”。那么，企业如何在人才战中胜出？是靠薪酬、平台，还是人力资源战略。下面分享了方正集团CEO谢克海的精彩观点。

1.    眼光不够高

只有非凡的人才能创造出非凡的业绩，企业要想实现卓越，它必须要任用顶尖的人才。HR的眼光如果不够高，或者他把标准放低，那么他就无法看到组织内部人的问题、组织的问题。

2、观点不够清晰

作为一名CEO，我特别希望HR能够给到我清晰的观点，希望他能够帮助我去评价某个人行还是不行，某个班子行还是不行，或者某个一把手是行还是不行。但事实上，我们的HR往往模棱两可，顾左右而言它。

3、行动力

没有管理者不停地督办、催办，一件事就往往很难推进。但管理者要的是什么呢?就是“办了”这两个字，这就是执行力。很多HR没有形成使命感，没有视公司的事为已任，甚至缺乏梦想，所以，他只上班，不上心。我们的CHO，能否扪心自问：我们与董事长、与CEO的思路在同一个频道上吗?

G 目标: 企业重塑时，企业家首先应当思考：我们要办一家什么样的企业？正确的答案只有一个，即成为一家伟大的企业。

A 基于资源禀赋的战略: 资深的企业家一定能体会到，发现商机、融资筹款、开张剪彩相对容易，而真正让企业家夜不能寐的难题是持续盈利与资产增值。每个行业都有强大的竞争对手，因此企业必须尽力将有限的资源集中于一点，充分利用自身独特的资源禀赋，形成强大的竞争优势。如果资源禀赋与战略方向不匹配，跟风投机，无法形成独特的竞争力，必然危及企业生存。

R 结果导向的运营：运营是将企业战略意图落地，促使企业扩大自身资源禀赋的过程。优秀的企业善于运营，在同等投入的情况下，它们的产品质量更好，成本更可控。运营其实是统合协调其他职能的统合者。运营直接决定企业是否可以及时提供高质量的产品与服务。

T 人才队伍:  区分是队伍建设的前提,评价贵在区分，区分贵在清晰，最可怕的是模棱两可。工具和流程是队伍建设的保证,相对可靠的工具是360度评价，相对合理的流程是圆桌会议机制。

E 高管团队:  高管团队起决定性作用。如果一家企业的管理团队出现问题，就相当于大树的根系出现问题。高管们既然处于企业的核心岗位，发挥着最为关键的作用，就需要将其进行独立评价。必须对高管团队出具独立的评价报告。这些报告是通过系统调研所得出的独立结论。

首先我们先从CEO的所思所虑开始。简单说CEO想的事情，就是组织的呼唤。CEO想的最核心的事就是“业绩怎么做上去?”CEO想的是这四个字——“谁上谁下”，“谁下”其实非常重要，比“谁上”还重要，“谁下”这件事在我眼里是公司最重要的人事决策。

I：initial stage，初始阶段。忙的是基础性工作，但是这个远远不够。

P：people, 人。第一：人性不变，知识、经验、技能确实是可变的，可以通过学习获得。但价值观和能力是很难改变的，比如逻辑能力。再比如诚信在去一家公司之前就已经形成了。第二：顶级人才是选拔来的，业绩是任用来的。第三：你该淘汰谁?要看他的指标，差一点就差很远。

O：Organization，组织。主要强调组织环境的重要性。如果在公司里面不把组织环境打造好，你的员工，你的经理，你的总监是无法工作的。做领导的需要为大家提供能干的环境。一流的企业抓能干，二流的企业抓想干，三流的企业抓会干，刚入门的企业抓考核。

D：Differentiate 区分。要想“区分”特别简单，我建议大家在公司内部做特别系统的研究调研。HRD领着大家一起做的事，跟在哪个组没有关系，这是共同的事情。那么工具是什么?是360度。360相当于什么?相当于你开车需要仪表盘，360出来以后要出清晰的报告，什么叫清晰的报告?就像是医院的化验单，比如看血常规化验单，很容易就知道哪项有异常，哪项正常，特别清楚，人事部的报告就应该这么做。HR是做什么的?你把决策的事做好，作为一个专业人你先给一个清晰的专业意见，这是我想表达的。这就是关于D。

A: Action 行动。其实行动最重要的就是一个“敢”字，你敢给出这样的结论吗? 当然也涉及到你敢不敢担当。丘吉尔有一句话非常好，他说：勇气是所有美德中最重要的。

R: Result  结果。就是结果。老板交代你的事，比如让你招聘，你把事办了。

以360度的素质评价为例，所谓D就是低于平均分最多的一类人。简单的说，他们是在100个人中排名倒数一二三的人，我建议要优化淘汰。

所谓C则是高于D且略低于平均数的这类人。如果这类人连续几年负责某块业务，这个业务就慢慢被毁了。这类人在管理岗位上是建议优化淘汰的，最起码离开管理岗位。

所谓B类人，就是略比平均线高的人，这类人不能在核心的岗位，因为核心的岗位必须是顶级人才。

所谓A类人就是高于平均分最多的一类人。对于A类人的评判要格外小心，因为A里不是全部优秀。看某个人该不该重用，这个人是不是优秀人才，不能只看综合能力，而是要将其指标分解来看。比如，某位员工综合分数很高但清正廉洁很低，这个组合是有问题的，因此这是问题人，我称之为假A。由此，我的第三个提示是：“能力看综合，品质看组合 

关于人才评价领域的最佳管理工具，至今并没有权威结论。企业中常用的测评工具包括：笔试、面试、心理测验、评价中心、360度评价等。依据不同的测评目的，要匹配不同的测评工具。

在人才决策方面，企业中最常见的形式是人才盘点会，通过与会者的讨论盘点员工的业绩、能力等情况，最终形成决策。基于多家大型企业的管理实践总结，人才盘点会最佳的组织形式是圆桌会议。

因此，人才清晰区分的最佳实践模型是将科学测评工具的评价结果与人才决策的讨论结果相结合。

（一）360度评价素质分数低是否一定是“劣质”员工

1.素质分数低的员工大多业绩差；2.素质分数低的员工大多难改变；3.素质分数低的员工大多自身问题严重。从人力资源决策角度来看，企业一定不要对360度评价分数低的管理人员存有不切实际的幻想，他们最终也无法做出非凡的业绩。

（二）360度评价素质分数高是否一定是优秀员工

通常意义上讲，360度评价总分高的员工一定是企业的“明星人员”，应委以重任。但随着个别“明星”员工被审计出廉洁问题，或被证实存在严重的诚信问题，一个现实的问题就是：360度评价排名靠前的企业员工一定是真正优秀的员工吗？”伪优”的360度评价得分具有相似特征：综合得分高，但是在某一个或多个素质单项上，“伪优”的得分明显偏低，或者存在明显的逐年下降趋势。我们将这种相似的特征称为“致命缺陷”。

尤其值得关注的是，这种“致命缺陷”相对集中出现在清正廉洁、大局意识、尊重他人、担当敬业等素质单项。贪婪型“伪优”在金钱观方面存在致命缺陷，他们对金钱的欲望异常强烈，不惜通过违法违规的途径，贪婪地获取经济利益。独狼型“伪优”在与人相处方面存在致命缺陷。此类人员“核心素质单项”中大局意识或尊重他人项明显偏低。在现实中，此类人员心胸狭隘，不顾大局和他人感受，对自己的利益患得患失。无为型“伪优”在做事方面存在致命缺陷。此类人员“核心素质单项”中担当敬业项明显偏低。在现实中，此类人员在小事上表现得勤快，似乎很忙碌，但是在大事上从不担责，对公司无贡献、不决策，使公司丧失发展机遇，失去竞争优势。

（三）CEO的个人素质与企业经营业绩的相关性

企业的CEO较大程度上影响了所领导高管团队的整体能力和竞争力，素质评价分数低的CEO带不出优秀的高管团队。

（四）360度评价与上级业绩评价的准确率

代表多数人意见的360度评价优于上级个人的主观判断。中国有句俗语，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，置于文中应改为“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”更为贴切。真切呼吁决策者能够放下姿态，倾听大多数人的声音。

（五）领导风格是否影响360度评价的准确性

领导风格突出的管理人员的360度评价结果并未存在整体偏低或偏高的现象，坚持原则、风格强势、敢于变革的人在360度评价时并不吃亏，作风中庸的老好人亦不占便宜。领导风格本身并不会对360度评价造成结构性影响。

（六）关系亲疏是否会影响360度评价客观准确性

评价尺度不一并不影响素质曲线形态，360度评价可以准确识别被评价人的素质长短板，指导企业对于人才选育用留的决策。关系亲疏造成评价尺度不一的问题并不影响360度素质曲线的形态。

（七）评价者的个体差异是否直接影响评价的可信性

在360度评价调研中，企业应遵循“常识不解释法则”。只要问卷内容没有生僻晦涩的词汇，表述足够清晰、易懂，无需附加任何人为解释。评价人凭常识按照个人主观理解答卷即可。而且，基于“常识不解释法则”的调研，评价人的认知通常是相似的。

（八）组织氛围对立是否会实质性影响决策

分析360度评分情况不仅可以帮助企业HR判断组织内部是否存在对立氛围，还可以敏锐捕捉“组织对立度”。“组织对立度”是组织对立的程度，更准确地说，是组织内部人与人之间矛盾、敌对的程度，是评价组织氛围的重要指标。

（九）圆桌会议：人才区分需要遵从“单项清晰、综合判断”

圆桌会议的核心是判断人和事。判断人即讨论“谁上”、“谁下”的问题，判断事主要为明确组织现存的症结及对策。在判断人方面，圆桌会议的核心任务要形成黑、白两份名单。黑名单即“谁下”的名单，包括开除名单、调岗名单及班子优化名单。白名单即“谁上”的名单，包括骨干名单、后备名单及班子提拔名单。

圆桌会议的参会人员至少包括3类人员：被评价人的直接上级、上级的上级，以及所在组织的HR。圆桌会议前HR需要确保所有参会人员全面了解361体系，包括：360度评价的方法论、360度评价结果的应用标准、圆桌会议的目的及任务等，并且对于圆桌会议的议事规则形成高度共识。

来源：亚布力中国企业家论坛

儒思

《管理世界》2019年第4期