万科是地产界的标杆，所以它的人才管理确实有独到之处。笔者在2009年—2014年曾经作为顾问参加过万科分子公司的多个项目，其中有人才培养项目，有人才盘点项目，也有测评项目。每次回忆同万科HR交流的点点滴滴，便会觉得这是一支进取开放、务实求变的队伍。所以作为总结，也是作为分享，对过往经历做一个梳理。

首先，万科非常注重内部人才培养。在2012年的时候，万科59位总经理中，仅有6位是近5年招来的，而有7位是从应届生成长起来的，这其中包括解冻（现万科监事会主席），刘爱明（原万科副总裁，现协信总经理）。万科是最早在地产行业招收应届生的——1999年，而龙湖的仕官生，碧桂园的等，都是在之后开始的。当然，万科也曾经从外部挖人，如海盗计划，现万科北京分公司总经理刘肖就是其中之一。

万科能力模型-04版

同时，万科比较早地就开始人才标准的建设。同华为注重任职资格不同，万科的能力模型最早建设于2004年，之后在2008年又做过调整，应该说，在2004-2008年期间，大多数房企仍然执着于业绩提升的时候，万科已经开始体系化建设人才标准。能力模型只是万科人才标准中的一个变量，还有三大变量是关键经历、绩效考核和员工敬业度。以关键经历为切入点，要成为为一线公司的总经理除了土地获取、项目管理、业务发展、总部工作经历等正常管理经历，更重要的是他的苦难经历。例如是否有过作为新晋管理者一手抓管理、一手抓业务的经历，例如是否作为管理者处理过上任留下的历史遗留问题，例如是否在人事关系中经历过情感和理性的斗争等，包括是否经历过项目烂尾或是客户投诉等紧急事件，这些事件的处理成败对于未来的仕途发展有着更为重要的影响。所以，这一点，我认为是其他诸多房企，包括非房企的诸多快速发展企业值得借鉴的。这个判断标准，可能比能力模型更加有效和直接。

万科能力模型-08版

伴随着人才标准的建立，接下来是人才的检验和运用。不少房企在选人时，比较多的是凭借印象，依靠个别人的决策，缺乏公开的、透明的选拔机制。万科的评价方法主要有四个方面，行为评价、印象评价、气氛评价和结果评价，这方面对应的工具分别是评鉴中心（多依赖外部）、360°评价，员工满意度评价/Q12和绩效考核。万科的领导力发展中心始自2004年（也就是能力模型确定的时候），从04年到05年，主要对象是管理层，到07-08年，开始扩展到区域中层（经理层级），到11年后，进一步扩展到主管和潜力员工。笔者作为顾问，参与过多次的内部人才测评、盘点和发展（包括合肥万科、苏南万科、中山万科、郑州万科、重庆万科等），万科每个分公司的人员数量并不多，从几十名到上百名到几百名都有，每次参与人员的规模从十几人到几十人都有。对测评对象的总体感觉是，尽管存在种种不足，普遍积极上进，专业导向明显。那么，本人由于工作的关系，也在其他房企参与过测评，其测评对象的专业导向没有万科如此清晰，或多或少会带有政治意味。那么这是主管和经理层面，更高层面的城市总和城市副总，尽管没有直接测评，通过沟通给人的感受是个人气质明显，综合能力过硬。

反过来说，万科的企业文化能够营造良好环境，促使这些人快速发展，如果这些人不在万科，而是别的房企，某种程度上不利于打磨他们的专业能力。这不是说其他房企的挑战没有万科的大，而是说万科在遇到挑战时，往往是有计划、有组织地去做，而不是过于依赖个人，所以提升了生存概率，降低了夭折的可能性。

这个扯得略远，在人才测评之后，万科进一步发展了组织测评（前合益的MGL），注重通过工具对评估组织氛围。同时，继盘点之后，人才发展上也更加重视混合式培养方式，例如笔者亲自参与的合肥万科人才发展项目。在发展端，万科借能力培养，同时探讨业务方向，当时万科（14年）面临业务转型，主动探索除了住宅地产外的商业地产、物流地产、养老地产等多元业务方向。当时的行动学习题目是商业地产可行性研究，应该说出发点很好。不过当时我的总体感觉是，这个课题尽管有一石二鸟之计，但是却没有左右逢源。原因在于，这个题目过大，如果是更小的项目，类似某个业务流程改造（参考【培训发展17】行动学习的选题），可能更适合经理层级的团队。

那么，不管怎么样，万科对于人力资源的新技术、新方法都是敢于尝试的，无论是能力素质、评鉴中心等人才管理手段，还是MGL等组织发展手段。敢于借助外部力量，对人才管理进行新的尝试。

但是，我们也会看到，专业主义给人力资源带来的一些问题，首先是为了创新而创新，万科的人力资源在尝试新方法的同时，其实仍然有不少过去的方法是可以沿袭的，譬如360°，Q12等，这些工具尽管存在不足，但是也有改善和深挖的空间（关于360°，以后笔者会专门著述）。是否因为轮子不行，就一定要重新造个轮子。作为乙方，当然欢迎甲方的各种尝试和选择，然而细细思索下来，这其中的价值仍然值得评估。

其次，过度重视专业建设，会忽视战略价值。某些岗位，由于它的战略重要性，并不是一定需要经过专业的岗位分析和评估去进行铺设的。而人力资源由于它在万科的独特地位（可以一票否决），在岗位的铺设和建议上，过多重视在现有框架下进行延伸，没有思考一些复合性和综合性的岗位。这也导致万科在涉及新业务时，完全是摸着石头过河，最后郁亮以宣告“没有利润率更高的业务支持”为理由中断对新业务的尝试。