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华为半年营收4013亿，背后的组织活力是啥？

2019-07-31 7060 24 0 0 来源： HR实名俱乐部

今天华为发布半年报，半年营收4013亿人民币，同比增长23.2%，成绩斐然，可喜可贺。作为人力资源公众号，我们留意到，华为在半年报提到“组织活力”，这跟大家常说的“组织能力”是一回事吗？

一

华为半年报怎么做出来的？

讲组织活力之前，我们先聊一下华为年报的制作，华为半年报的数据各渠道已有披露，我们不重复了。

小编之前比较好奇，华为员工业务遍及170多个国家和地区，3月份刚披露完2018年全年年报，2019年刚过去半年，一个月不到要出半年报，那么短时间，怎么做到的？

华为官微，昨晚披露他们庞大的“财务共享中心”，总算解开了小编的疑惑，华为能3天出月度财报初稿，5天出月度财报终稿，11天出年度报告初稿，是有一套“秘密武器”的。

华为有一个全球结账管理系统，每个月，横跨5个时区，7个共享中心，都要接受这里的指挥调度，给华为在全球的数百家子公司“算总账”。

通过该系统，华为财务数据，能够做到交易核算自动化、ERP优化、数据调度优化、数据质量监控以及提升数据分析平台的性能，华为实现了全球核算实时可视，过程可跟踪、可管理。

今天心声社区有一篇文章提到华为“全球结账管理系统”背后的故事，提到一个解决方案专家周明智。

正是在周明智的带领下，该团队历时三年，设计二十几个方案包，按照业务系统-交易核算-报告的逻辑，与业务IT就200多项任务一一排期，完成全球130万+合同待触发数据初始化检查与校验、30+系统与应用的上线，30万条收入记录的触发及数据审视。

而且，他们要理解最新会计准则、吃透公司财务政策与核算方案，充分梳理每个收入场景，考虑历史数据的清理、追溯调整、IT需求及实施方案等复杂过程，最终实现了一个多星期完成财报编制。

小编在感叹，什么时候，各公司的“人力资源共享中心”也能跟华为的“财务共享中心”一样，有高科技和数据平台赋能，这样我们人力资源管理水平必然上一个大台阶，甚至突发猛进。

二

华为 “组织活力”跟“组织能力”有什么不同?

我们重点还是聊一聊华为的“组织活力”，之前我们听过很多版本的“组织能力”。

比如杨国安讲的是“员工能力、员工思维、员工治理”；美团王慧文谈的是“组织驱动力，包括市场驱动、领导力驱动、创新驱动”；阿里彭蕾谈的是“组织能力=组织能量，心力+体力+脑力”。

跟组织能力高相关的，咨询公司美世提出一个类似的概念“组织效能”，“组织效能”是指组织实现目标的程度，它的逻辑是“投入—流程—输出”的角度来评估。

美世的组织效能模型，主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面，在这个模型中，HR要重点关注四个方面：流程梳理、架构调整、绩效管理、人员能力培养。

另外一个咨询大厂麦肯锡，提出另外一个概念“组织健康度”，该模型是通过9个维度来判断一家公司的组织健康程度。

麦肯锡“组织健康度”，说的是组织上下同心追寻共同目标、遵循目标执行、持续创新和不断适应市场变动，并具备快于竞争对手的变革能力。核心有三个概念，“内部一致性”、高质量的执行力，自我更新能力

回顾了业内的“组织能力”不同的解读，我们回到华为的“组织活力”，这到底是什么意思呢？

关于华为 “组织活力”，似乎目前还没有官方版解读，基于小编的理解，它首先区别华为研发能力、战略与市场能力、产品竞争力、技术创新等领域的“硬壳”特性，“组织活力”特性是偏向“柔软”的，应该包括组织文化、干部与人才管理、愿景与价值观、员工驱动力等高相关。

于是，我们认为，华为的“组织活力”，主要有内外两层含义：

1、组织活力的内核——属于一种驱动力，就像一个三级火箭，从上到下可以为三层，顶层是愿景、使命、价值观，中间是人才、干部、文化，底层是组织架构、人力资源、员工管理。

2、组织活力的外壳——更多的体现为牵引和作用，不让内驱力走偏，主要包括公司治理体系、内控体系、合规体系、可持续体系等。

我们先看看华为组织活力的外壳。

三

华为“组织活力”的外壳

“组织活力”的外壳，都是HR们平时不太关注的，我我们重点分享华为的公司治理结构、华为的合规体系、华为内控体系，大家留意这三个体系的区别。

1、华为的公司治理

华为有完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责机制，外界普遍关心的是这两个问题：

（1）谁拥有华为？

华为多次澄清，华为是一家100%由员工持有的民营企业，通过工会实行员工持股计划，参与人数为96,768人，参与人仅为公司员工，没有任何政府部门、机构持有华为股权。

（2）谁控制华为？

华为通过持股员工代表会，选举产生董事长和其他16名董事，董事会选举产生4名副董事长和3名常务董事，轮值董事长由3名副董事长担任。

华为持股员工代表会是公司最高权力机构，对利润分配、增资和董事监事选举等重大事项进行决策。

华为董事会行使公司战略与经营管理决策权，是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构。

华为设立轮值董事长制度，以轮值方式主持公司董事会和常务董事会。

2、华为的合规体系

华为合规体系包括：知识产权与商业秘密保护、反商业贿赂、贸易合规、金融合规等多个领域。

华为正在全球130多个子公司逐步选拔、培训和任命合规官，成立子公司监督型董事会，对各子公司的合规运营进行管理和监督

（1）知识产权与商业秘密保护

华为是全球最大的专利持有企业之一，因此，华为会更自觉遵守和运用国际知识产权通行规则，依照国际惯例处理知识产权事务，通过交叉许可、商业合作等多种途径解决知识产权问题。

（2）反商业贿赂

华为历来对腐败和贿赂行为持“零容忍”态度，会不定期发布反腐败声明，具有面向员工及合作伙伴的合规培训、违规行为处罚、执行合规管理体系运行状况评估等措施。

（3）贸易合规

在外贸战之前，华为是中国最早建立全面完整贸易合规体系的公司之一。

华为成立了跨集团职能部门、贯穿区域业务的综合贸易合规管理组织，在全球配置专职与兼职的专业团队，进行外部法律变化跟踪、并将贸易合规嵌入公司制度与流程，实现对采购、研发、销售、供应、服务等各个业务环节运作的贸易合规管理与监督。

（4）金融合规

作为一家从事ICT行业的非金融机构，华为基于国家风险、客户风险、交易类型等因素来综合评估风险，采取与风险相匹配的管理手段，并在采购流程、销售流程、资金流程中嵌入金融合规的关键控制点，实现对各业务领域中的金融合规风险的有效管理

3、华为的内控与风控

华为的内控体系基于COSO模型而设计，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五大部分

（1）控制环境

华为制定了员工商业行为准则(BCG)，并明确全体员工（包括高管）在公司商业行为中必须遵守的基本业务行为标准，并例行组织全员培训与签署，确保其阅读、了解并遵从BCG。典型指华为的诚信文化。

（2）风险评估

华为有专门的内控与风险管理部门，需要定期开展针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临的重要风险进行识别、管理与监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。典型如华为蓝军部。

（3）控制活动

华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。典型如第一章提到的华为财经监控体系。

（4）信息与沟通

华为设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自客户、供应商等的外部信息，并建立公司内部信息的正式传递渠道，典型如心声社区。

（5）监督。

华为设立了内部投诉渠道、调查机制、防腐机制与问责制度，并在与供应商签订的《诚信廉洁合作协议》中明确相关规则，供应商能根据协议内提供的渠道，举报员工的不当行为，以协助公司对员工的诚信廉洁进行监查，典型如之前的华为反腐案例。

四

华为“组织活力”的外壳

最后说说华为“组织活力的”内核，核心包括以下内容：

1、华为的干部管理

华为以责任结果为导向，长期坚持在成功实践中选拔与发展干部，比如实施“蒙哥马利计划”以加大优秀年轻干部识别与选拔，又比如最近的百万年薪全球选拔“天才少年”。

华为还在试点实施“考军长”机制，检验干部适应变化的业务能力，不断优化完善干部流动机制，保持干部队伍的活力。

2、华为的人才管理

大家注意一下，华为的人才管理与干部管理是两套逻辑。

华为通过市场与计划机制结合，持续优化内部人才市场运营，促进新老业务之间人才流动，支撑新业务发展，同时减少成熟业务的人员冗余；

华为还通过优化个人绩效管理，“多打粮食、增加土地肥力”，聚焦为客户创造价值，促进相互协作；任命及晋升各类专业“单板王”，树立专业标杆，鼓励专家倍出，提升队伍专业能力。

3、华为的愿景管理

华为在2018年，对公司愿景做了更新——华为致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界，详细内容，如图所示：

华为的干部、人才、愿景、组织等内容，其实HR经常能听到，以后有时间我们再展开。

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