“战略的核心就是要实现端到端价值链的最大化。” 

“我们拥有强有力的战略，作为领导人，我的责任是将它注入日常工作中，让全体成员一起启程” 

"你选择了HR的职业，就选择了终身学习的一个旅程。也许来路坎坷，也许未来曲折，但是它的最美之处就是你可以阅人无数，可以领略沿途无限的风光。"

—— 原壳牌 HRGM 秦曼

原壳牌 HRGM 秦曼

主题：以跨部门协同推动战略落地

本文摘自：人力资源实战领袖峰会秦曼演讲

VUKA 时代，HR到底能够给企业还能带来哪些价值？

我们生活在一个挥发性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里，在这样的环境下，公司所处的外在环境正在发生不断的变化，内部的业务模式也在推陈出新，所有的企业都在经历快速变革，这是对企业的挑战也是对HR的挑战。

作为一家跨国公司，我们不能在中国成功的话，我们谈何在全球的成功？

在过去30年，世界能源的增长与需求增长率以每年1.8%的速度在增长，以中国为代表的发展中国家，在这个过程贡献当中远远大于发达国家的增长率。

2014年，公司新任主席巡视完中国区业务之后，他和人力资源部门有了一次深入的沟通：“未来全世界的市场中心在中国，目前公司所有的事业线都在单独作战，每个事业线都在向全球汇报，那些最高层的领导人之间都没有关于跨事业线、跨部门深度合作的对话，我们很难预测未来在这条价值链上如何流动？”

他提出了一个新的战略，战略的核心就是要实现端到端价值链的最大化。如何以跨部门协同推动战略落地，这个任务交给了HR部门。

OVF变革模型

推动跨部门跨事业线变革

Opportunities x Vision x FirstSteps = Success

机会 X 远景 X 第一步 = 成功

HR如何才能快速的引爆一次组织内部变革？在一个世界500强公司，组织机构复杂、流程繁复、决策慢，让我们也觉得很吃力。面对组织内部变革的问题，我们提出要开放式讨论，共同确定这个业务的优先级，然后进行合理的资源分配。在这个情况下，我们要更多的鼓励跨事业线、跨部门合作的成果的分享，每一次变革都是对于员工和领导者的一个巨大的挑战。

针对这次变革，我们首先把跟中国业务有关的120位最高的领导人都邀请到一起，组织了一场36小时领导力论坛，目的就是让领导团队提前认清现实，主动引领变革。

01、讲述我们的故事

读懂他人眼中的现实世界

我们把参会的120位领导分成小组，每个小组的同事都来自不同的业务线，小组中的每个人都需要在十分钟之内清楚的说出过去一年中最引以为傲的业绩是什么？我们未来的战略是什么？我们期望是什么？在这个过程中就产生了互动，大家在建立信任的同时，打开了一扇一扇的小窗，看一些你以前看不到的世界。

02、从最高领导者的角度看世界

在全球的视野当中看整体公司的业务

接下来我们把各个业务线最大的领导请到台上来，让他们做分享，但是没有PPT，没有简报，对他们的要求也是用非正式的，最简短的讲述，能够让所有人能听明白你的业务是什么，你的挑战是什么？你的愿景是什么？并邀请所有的与会者给予反馈、给予评论、给予见解，这样子的话，就能让每一位参会者站都能站在全球的视野当中看整体公司的业务。

03、"世界咖啡"深度会谈

打破固有业务线，寻求协作领域

有了简单的了解还不够，我们要确保每一个人都对其他业务有了一个深入的了解，同时，他们也需要思考，我们有没有合作的机会，有没有把价值链当中的某一环节利益最大化的可能？

随后我们用30分钟让各事业部深度会谈，通过这30分钟深度会谈以后，你就找到了哪些可以合作的领域，大家可以想一下，我们收到了多少实质性的建议？127个，以前互相不认识的同事，没想到在30分钟就做出这么多高质量的回执。

04、制造紧迫感

在危机中反思，推进公司内部变革

我们身处的公司是一家历史非常悠久的庞大的公司，那么在中国最有代表性的另外一家新兴的企业，非常成功的就是阿里巴巴，我们请到阿里巴巴的同事来分享在互联网时代商业模式。

这一环节是非常有画面感的，当时站在演讲台上进行分享的阿里巴巴的代表，是一位非常年轻的人士。当时我看到台下是来自世界各地，我们这种跨国公司里的高管都是灰色的头发，所以在我的印象当中这更像是东方和西方之间的一次碰撞，更像是一个生机勃勃，意气风发的年轻人和一个睿智的长者之间的对话。

一个年轻人不断的在谈各种各样的可能性，而这个长者不断的在思考风险控制，这个过程对我们这些来自各个国家的商业领袖发生了很深很深的触动。一位高管在反馈当中说到，他们的故事非常有力量，让我们不得不反思我们真的是要改变我们做业务的模式，改变我们对工作的认识。

05、迈出第一步

暴露问题，提出诉求

事实上我们已经在有一些公司要求有一些跨业务线、跨部门之间的一些协作，但是进行的非常艰难，所以我们把这些项目的领导者请到这里来做他们的分享，这个环节最最重要的是讲一个真实的故事，不要粉饰，不要只说好听的，而是要讲真实的故事，在协作的过程中，你取得了什么成就？遇到了什么困难？最根本的障碍在哪里？

很多人都提出了现在面临的问题，他们讲到内部政治真的是令人很汗颜。我们在大公司这种环境下，在内部协调当中花费了太多时间和精力，因此忽视了外部市场的变化，忽视了客户，触动了很多在场领导的内心。

问题暴露出来后，我们开始让每一个事业线的人回到自己的会议室单独讨论，共同分享所见所思所想。同时反馈对其他事业线的建议、看法，甚至是批评等等，短短40多分钟我们就收到137个问题反馈。

06、聚焦问题 

现场回复  承诺“给予”

接下来HR部门把所有参会人员集中到大礼堂，每一个事业线都会针对他所得到的反馈给予回应，现场一下就被点燃了，很快我们就发现了127个可以相互协作的事业线，同时还有137条来自各事业部之间相互的反馈，我们把所有的反馈内容传输到大屏幕上，在有利的引导之下进行公开投票，把问题按照紧急重要程度梳理出来，让各事业部负责人都清楚自己应该如何调整，该和哪个事业线去对接。

大家都知道在一个商务的环境里说是说，做是做，解释是解释，保证是保证，只有承诺才能推动绩效的现实。最后每个事业线都做出承诺，推动各事业部把工作快速落地。

通过36小时领导力论坛，HR部门协助集团确立了公司中期战略目标，并形成了一系列跨部门协同推动战略落地的方案。

当我们回顾这个项目的时候，我们认为有三个关键要素去保证一个变革的成功：

第一点：创新型的设计。每一家企业，每一个阶段都是不一样的，所以没有任何可以复制的可能，只有根据实际情况进行创新型的设计，这是关键所在。

第二点：强有力的引导。大家可能会说HR到底在做什么？除了招聘，除了培训，还有什么？很重要一个技能就是引导，大家可以看到那些环节设计好了之后，如何变成现实的，事实上每一个环节都需要有强有力的引导。

第三点：后续的跟进。我们常说当你开动一个大的机器的时候，事实上它就提供了一种利益，这种利益就引发一种变革。事实上它也让所有人的期望和责任都得到了提升，用西方的一句话说潘多拉的盒子打开了。在这种时候没有可能把一切再收回盒子里，而迈出第一步的同时，必须坚定信心，如何一往无前？这才是一个变革最根本的挑战所在。

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内容来源：2017年11月10日-11日，人力资源实战领袖峰会；

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