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不知道有多少人知道“华为蓝军”？

任正非曾这样说：

要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令；红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了；你都不知道如何打败华为，说明你已经到天花板了。

打败华为？

你没听错，“华为蓝军”就是在华为内部“找麻烦”的这样一个神秘部门，设立已经十来年了，而公司其它正常的业务部门对应，则称为“红军”。

可以说，“红军”想要做出成绩，必须得先在内部打败“蓝军”才行。

那么，这个“蓝军”到底有多权威呢？

此前，关于华为的一封公开信在网上曝光，标题就叫《华为蓝军批判任正非10宗罪》。

你也能够看出，任正非对“蓝军”的重视程度之高，已经到了允许他们审查自己，甚至直接跟自己“唱反调”的程度。

生于忧患，死于安乐。

透过任正非被批判的10宗罪，我们看到的是一家企业兢兢业业的自省机制，这也正是华为始终保持战斗力的原因之一。

华为蓝军对于任正非10宗罪的批判，并没有因为对方的身份，而软化言辞——

“......存在任总过于强势、指导过深过细过急的问题......考核也非常机械化”；

“......任总一直导向做管理者，管理者做不好才去做专家。但专家哪有那么好做，华为现在不缺管理者，缺的是专家”；

“HR固然需要战略的指导，但专业性也是不可或缺的......希望任总和公司高管也要尊重专业性、尊重专家的力量”；

......

一字一句，如同利剑，直指任总和所有华为高管。

但我想，面对如此冷酷的剑锋，任总肯定是很欣慰的，因为他清楚地很，当问题只有在内部就被挖掘出来的时候，它的危险性才是最低的。

这些自己人找出的“麻烦”，恰恰是团队和公司进步的空间。

当越来越多麻烦被找出来之后，就成了脚下的阶梯，帮助全体华为人抵达更高的境界。

不禁让人想起前段时间，董明珠在格力内部发起的“挑刺行动”。

6月17日，董明珠宣布：格力电器在内部将举行为期半年的“挑刺行动”，鼓励公司内部各部门、各子公司之间就质量问题进行相互监督。

打响节能质量保护战，格力电器在对外监督的同时，也愿意接受社会监督。

在高调举报了奥克斯之后，董明珠的这一举动，再次彰显了她作为成功的管理者和企业家，所该有的气魄——

对外我毫不客气，对内我也不会一点儿松口，不怕问题得不到解决，怕的是，压根发现不了问题。

敢在内部公开拉出战线，不惜把自己作为靶子，立在全公司的面前，此等心胸和气魄，正是这些优秀的企业家们所不可或缺的品质。

毕竟，好的决策者从来不怕被针对，不论外部还是内部。

曾经跟某企业高管聊这样一个话题：哪种团队更容易留得住人才？

他是这样说的——

那些吵得越凶的团队，员工的忠诚度反而越高；反正一团和气相互吹捧的团队，更不稳定，尤其人才流失更加严重。

为什么会这样呢？

他补充道：真正有见识的那帮员工，他们待在一个团队里，肯定在乎的是团队的发展潜力，和他在这个团队里能够收获什么；

他是站在未来的时间里，审视着今天所有他的工作的，那么这个时候，当身边只有一帮不提问题和谐主义的同事，必然不利于他发现自身的问题；

随之成长的空间也就有限了。

的确如此。

对于团队来说，和谐固然是重要的，但一定不能少了冲突和碰撞，如果一味追求和谐，必然会导致大家对于真实想法的压抑，以及决策者的和稀泥等等。

所以，今天当任正非愿意被自己人公开批判时，足够让其他许多管理者们汗颜；

真正厉害的管理者，早就戒掉了吹捧；

而只有那些糟糕的管理者们，还在期望员工的马屁，好让自己永远活着这种脆弱的虚荣心里。

有句话叫：好的管理者，都爱和自己人“过不去”。

尤其是手底下的精英人才们。

我们可以感受到，不论是“华为蓝军”，或者“挑刺行动”，除了本身它是种自省机制之外，还包含了两位成功企业家对于人才管理的态度。

第一，他们相信这些人才骨干们，有着同样认知，就是和气通向平庸，争论产生进步；

第二，每个人都有其局限性，而员工们，尤其是这些人才，他们的眼睛往往能注意到决策者们的盲区，有利于帮助任何一个决策的科学性和全面性；

第三，通过这种自咎手段，能够帮助管理者们发现人才，以及培养人才，试想想，能够准确发现问题的员工，一定有着不一样的眼界和认知。

要永远记得——

卓越的人，大家是因为争论和相互监督才能够聚在一起的，设立对手，才能实现超越。

当今社会人才管理越来越难，一个企业乃至一个社会，如果不能给他们话语权，缩减他们与创造者之间的距离，就不可能从根本上唤起全体成员作贡献的意愿。

明显华为意识到了这点。

自省是每个员工都该有的意识，但有效监督，一定离不开核心的人才建设。

所以华为的“蓝军”，其实就是集结了手底下最核心的关键人才团队。

通过和他们在价值观上的串联和贯通，然后去实现最终的自咎与自省目的，不仅帮助形成了核心的人才团队，也真正发挥了他们该有的作用。

对于公司核心人才队伍的态度，暴露的是你的眼界和格局，共勉。

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