作 者 | 孟庆丰，GHR签约作者，管理咨询集团合伙人

前不久，我和一位创业多年的朋友聊天，谈到了他公司想要进行股权激励的话题。

本来我听之笑之，因为我知道他公司主要业务是装潢设计。

目前有20余人，营收还算稳定，但核心团队尚未形成，好像同股权激励（如下图）这种高大上的操作挨不上。

没想到，他竟然把法律顾问帮他制定的“股权激励草案”拿了出来给我看，着实吓我一大跳。

既然他是认真的，那我也不能含糊。

于是就帮朋友梳理了一下他的真实想法，并结合其实际需求，提出了一套更适用的方案。

业务增长诚可贵

激励方式无所谓？

经过刨根问底，我挖出了朋友的真实想法：

公司亟需扩大规模，而招收优秀人才加盟，必须下血本。

所以，他搬出了这个股权激励的“大法”，并请法律顾问三易其稿，制订了一套详尽的股权激励方案。

我问他：

想要吸引能干的业务员，做大业务量，可用的激励手段这么多，为什么偏偏喜欢“股权激励”这种形式呢？

朋友回答：

你看华为、阿里他们不都是通过“股权激励”、敢于分钱做大做强的么？

作为老板，有这份心，你就赢了一半了。

但是，股权激励也不是一“股”就灵的灵丹妙药，那是有非常严格的适用条件的。

如果事先不搞懂这些，盲目照搬照抄，事与愿违便是大概率事件。

创业本就不易，无谓的折腾无异于自杀。

就朋友的情况来说，公司发展的核心目标是做大业务，增加营收，步步为营步步赢。

当然，人才是企业的第一要素。

特别是以服务见长的设计行业，设计师和业务员是最重要的两类人才。

围绕公司目前的核心目标来说，基于公司现有的能力和资源拥有情况，要坚持“全面布局，重点突破”的思路。

公司要优先激励那些能从外部拿来订单的销售人才，毕竟现阶段设计师不是主要变量，可作为后续安排。

关于销售人才，一部分是公司内部现有的业务员，包括兼职岗位在内不到3个人，但截止到目前大多数订单都是老板一人创造的；

另一部分是吸引外部的牛人加盟，属于本次激励实施的关键群体。

熟悉工装行业的都知道，这个行业人才比较分散，忠诚度低，流动性大。

这就不难理解，老板为什么老是冲在前面拿订单了！

但老板再能干，毕竟精力时间都有限。

若能有一套好的激励政策发挥杠杆作用，撬动外部人才为我所用，岂不妙哉？

激励手段多种多样，最好能够对症下药，尤其忌讳盲目施策。

像股权激励这种“猛药”，在志同道合的核心团队形成之前，还是要慎重。

老板有心分利

必须有效激励

结合工装行业的人才运营特点，我们先针对公司外部的销售人才提出方案。

这部分人员主要是以兼职身份提供订单，或者进入公司全职工作的人员。

假设销售人员A提供了一个100万的订单给到朋友公司，该订单能够产生预期的收益。

根据行规，朋友公司可能要拿出至少5个点的佣金，给到这位销售人员A作为直接奖励。

双方议价之后达成一致：按照6个点进行佣金奖励。

除此之外，朋友公司应还有不低于6个点的净利收入。

公司为了吸引这类人才长期为公司服务，实现双赢，仅仅依靠行规形成的固定点数佣金是不够的。

因为各家公司都能给出来，且无粘性。

对此，我提出了这样的建议：

公司方再额外拿出2个点来给销售人员A进行专项奖励。

条件是这部分钱作为公司向A融资的“股份”，必须放在公司里至少三年，每年年底进行一次分红；

或者公司额外拿出了2个点，个人若同意也可以从自己既得的6个点中拿出0.5个点来参与分红。

其实如此安排就是为了吸引人才、留住人才，公司分利出来确保优秀人才能够持续做贡献。

销售人员A是那种优秀的业务员，可以提供长期订单。

假如他做了第一单100万元的金额，接着产生第二单100万元，则追加奖励点数到2.5个点；

后面又产生第三单100万元，则又要追加奖励点数到3个点；

第四单、第五单等均坚持3个点的额外奖励。

综合以上信息，列表如下：

说明：

1.方案一中，只有公司方额外奖励订单提供者2个点，作为年底分红的“股份”依据；

2.方案二中，公司额外出2个点，个人愿意拿出0.5个点，凑成2.5个点，作为年底分红的“股份”依据；

3.表中数据仅是模拟，在实际中可据实调整。

其中，个人到手的部分就是即时奖励的佣金，必须在工程结束全部回款后立即兑现；

公司留存的部分至少有两个作用：

一是形成类似股份投资的作用，但只有投资收益权即分红权，以三年为限进行考察，识别并挖掘一批志同道合的关键人才进入核心团队，共同打天下，也是后期条件成熟时实施股权激励时重点考虑的激励对象；

二是作为年底分红的“股份”依据，相当于你有投钱进来，公司就必然给你分红。

这里要注意了，公司年度若盈利则必须分红，还要大张旗鼓地有仪式感的分钱；

若当年是亏损，则既不分红，也不扣钱，维持“股份”既定额度。

若公司不幸倒闭，那就自认倒霉了。

即时佣金+“股份投资”+利润分红

激励多管齐下

上述激励方案的设计，实际上意味着一个有效订单就能形成“即时佣金+‘股份投资’+利润分红”三位一体的激励组合拳。

目的就是冲着公司核心目标去的。

你可能会关心，我作为业务员只和你做一单，除了6个点佣金外，额外给的2个点奖励能否直接给过来？

我不要什么年底分红，否则这一单我就要考虑是否给你做了。

其实这个没关系，既然是激励政策，就要维护它的一致性和严肃性，不能为一时得失而随意挑战政策的权威性；

若遇到这种情形，公司方就要与之充分沟通，令其理解这个激励的初衷，不是一锤子买卖。

你可能还会关心，关于年底分红，具体怎么操作呢？

分红无非就是分公司的年度净利润。

这里只给出参考意见：

既要考虑初始订单（比如100万）在年度整体营收（比如5000万）里的占比，又要考虑额外的奖励额度在公司当年整体资本额里的权重，还要考虑净利润的计算方式等等。

至于如何核算分红方式，要统筹考虑而定吧。

当然，即时佣金+“股份投资”+利润分红激励组合不会孤立起作用，需要建立健全组织能力。

公司一定要建立自己的文化系统，重点是价值观体系：

讲清楚“组织为什么存在”、“我为什么要多服务该组织”等内容。

还有，就是有相关的流程制度作为配套，形成透明、规范的组织运作体系。

实践不断证明：

仅仅依靠“分钱”是不够的，合适时候还要“分权”。

另外，年底分红可以有“暖心”操作。

第一，家庭亲情锁定：

每年都给受奖员工的父母（家庭）发不低于5000元的孝心关爱奖金，从分红里出，不够的情况由企业预付（后从下一单中扣除）。

要做到“孝心不是企业的事情，要让员工贡献出来他才有感觉，知道疼爱父母”，同时让父母为孩子感到骄傲。

第二，家庭责任锁定：

给受奖员工购买大额商业保险，分红里出一部分，根据贡献公司给出一部分。

无论如何设计，都是为了给“散兵游勇”创造一种平台归属感。

结语

只要老板舍得分钱

大家应看得出来，笔者提出的这个激励方案，是灵活运用了“利润分享类”的这一类型（如下表），属于股权激励的预备阶段或过渡安排。

这个方案能够实施的关键前提是，老板舍得分钱！

否则，想得到做不到，舍不得分钱的激励设想，都是耍流氓。

维持业务存量，做大业务增量，就激励手段而言选择多多。

我提出的这个激励方案既能实现双赢，做大业务量，又总体可控，值得尝试。

当然，如果好用的话，最终还是要落到股权激励上的。

作为一种中长期激励方法，股权激励可以稳定并激活人才团队，让更多的人像老板一样主动推动企业发展。

但股权激励不是分老板的股份，也不是分老板兜里的钱。

而是通过一种制度，激励员工创造更多的利润，让员工干企业的活像干自己的活一样努力！

因此，越来越多的企业倾向于采用股权激励手段来留驻公司的核心人才，但不会用的话一切都是空谈。