路演（Roadshow）是国际上广泛采用的证券发行推广方式，它指证券发行商通过投资银行家或者支付承诺商的帮助，在初级市场上发行证券前针对机构投资者进行的推介活动。

除了证券发行之外，路演还指通过现场演示的方法，引起目标人群的关注，让他们产生兴趣，最终达成销售。

路演有两种功能：

一是宣传，让更多的人知道；

二是可以现场销售，增加目标人群的试用机会。

“内部路演”是老胡提出的一个引申概念，是指领导者在需要对团队目标进行传递、纠偏、更改等情况时，进行的内部演示方式。

为什么需要“内部路演”？原因基于三种常见现象：

第一：目标层层分解，信息传递过程中存在大量有意或无意的偏差、遗漏；

第二：高层的目标，自己最清楚，中层的理解后转化，极大可能无法让基层感受到目标的价值，更不能产生以目标来激发团队的作用；

第三：目标往往传递下去，高管们就显得“高枕无忧”了，事实上，整个组织从上到下的行动并没有朝着新的目标而发生变化；

通过“内部路演”，就像商业路演的功能一样，让更多层次更宽职能的员工，了解高层的真实意图，并且在路演过程中形成互动，就像商业路演产品在目标人群中产生的试用机会一样，高管可以清楚地发现团队的理解状态及反应，并通过互动进行优化，最终真正地形成组织目标的“共识”。

“组织共识”很重要，现在99%的企业不缺正确的目标，但如何让整个组织的人都能够很好地理解和执行目标，却是难点。

这样的难点，往往源自高层管理者自己的“领导定位”，以及传统组织结构的固化，让信息和理解出现了极大的偏差。

2016年的时候，一家传统食品企业的董事长宣布，公司要“触网”，也就是开始互联网思维。他们发现一些过去远远不如自己的企业，甚至作坊，都通过互联网运作赶上甚至超越了自己，所以必须开展互联网运营。

公司聘请了两位高管，分别负责互联网平台建设和业务渠道发展，还在最大的c端平台上开通了店面，全公司轰轰烈烈开始了互联网运营的序幕，每个人口头上都带着O2O、新零售这样的词语。

结果却不好，一年下来，整整烧掉了六千多万元，销售业绩却只有几百万。

董事长震怒之下，把两位空降兵都开掉，与一直跟随自己的管理成员们重新开了一次会议。会议上，董事长惊奇地发现，自己花了六千多万的费用，整整一年下来，所有的班子成员却没有一个了解互联网运营的，大家做的事跟以前没有两样！

• 产品开发，仍然是自己在实验室里不断的进行着配方设计，因为过去是根据B端客户提出的需求进行配方研究，这样的模式，导致他们丝毫不清楚用户的喜好趋势；

• 人力资源，招聘的客服人员归入原有的客服团队，从管理者到整个团队氛围，没有一点互联网运营的影子，甚至在双11的时候，还准时下班；

• 财务管理，严格执行过去的全面预算管理，因为节假日促销、平台引流费用等不断地与两位空降高管进行PK，最终虽然都由董事长进行审批通过，但效率却低于互联网企业十倍以上；

… …

问题在于：有目标，有资源，却没有与之匹配的意识和行动。成员们没有觉得互联网运营和自己有什么太大的关系，还是把眼前的工作做好就可以了。

这样惨痛的教训还在每天不断上演中。

“内部路演”，是让组织达成共识的有效方法。

另外一家企业，管理者听取了老胡的建议，走出办公室，将自己想要达到的目标，或者要进行改革的意图，大胆地向下属进行路演，记住，是路演，而不是下达！

他发现，不仅下属变得更能理解自己，而且路演后，下属们看待自己的眼光里似乎都带着过去没有的东西，他明白，那是领导力发挥作用了。

这家企业是一个传统的服装企业，产品系列多达一百多种，总销售额已经达到十亿，但财务报表显示，单类产品平均收入却相当低。

因此库存、营销等成本居高不下，市场上最受欢迎的产品系列却总是缺乏足够的资源，公司内部还在不断地设计更多的产品，却无法有效退出市场。

这似乎陷入了一个困局，总经理决定减少产品系列，例如将女性服装系列砍掉20种，增加5种儿童服装系列。

可是，这似乎涉及到组织里方方面面的问题，他担心团队的理解，担心女性服装的负责人有异议，毕竟这块市场占据公司销售额70%以上。

老胡建议他，把顾虑丢掉，相信团队，用“路演”的形式，让管理层理解自己的想法，也让他们有一个非正式的沟通环境，双方都可以再优化，但前提是让团队感受到你的决心，并给予他们信心。

幸运的是，他听取了老胡的建议。为了实现自己的路演目标，他采取了四个步骤：

第一：精心的准备，将公司一个户外天台作为内部路演的场地。

虽然要谈的是一个较为沉重的话题，却布置得像一个酒会，甚至他第一次抛掉总经理的身份，像个孩子一样去琢磨要做些什么布置和无聊，能够让听众们感兴趣，这包括他自己出钱给每位参会者定制了一套“成年人版”的儿童款套装。

第二：第一轮路演，向自己的直接下属（四位副总及三位总监）详细地解释了为什么自己要这么做，有什么样的依据，并且还做了个三分钟的个人介绍！

要知道，这七位下属可是跟随了他十年以上，听到老板讲个人介绍时，所有的人都惊呆了，他们第一次正式地看到了老板的心路历程以及对整个行业、公司的理解。

而他，是要用这三分钟的自我介绍，给予下属信心，这个新的目标，不是源自上级对下级的安排，而是让他们感受到自己多年从业的经验和职业感知，这并不掉价，而且效果非凡。

路演，就是要让对象产生强烈的认同感，甚至冲动地要同你一起行动。

第三：第二轮路演，面向35位中层经理进行，他清晰地阐述公司目前的状况，既坦率地暴露存在的问题，更提出自己对未来机会的发掘。

在面向中层人员的路演时，他讲的更加详细，包括如何摆脱当前公司增长乏力的困境，哪些因素影响着公司的成本结构，前后端部门之间存在的问题，等等。然后针对自己要进行产品改革的目标，对所有的部门设定了清晰的目标，然后再开放式地听取大家的意见。

第四：召集前两轮的所有人员，共同进行一次针对目标的研讨会。

在总经理的带领下，现场制定行动计划，列出关键步骤，并逐个上台阐述，与会人员可以提出任何疑问，再进行讨论。最终确定了下个季度的明确计划，记住，是下个季度，而不是一整年！

通过四个步骤，最终取得了很好的改善成果，整个团队成员彼此的理解和互动，达到了历史以来从来没有的高度。

更有意思的是，大家喜欢上了这个户外天台，并在行政部的设计下，成为了公司解决问题和创新的“路演台”，任何一个员工，都可以申请在此进行工作路演。

半年下来，整个公司氛围和文化，也出人意料地得到了大幅提升。

老胡总结“内部路演”的模式，就是一种领导力的有效应用场景，是否能成功，对管理者有以下几点要求：

1.  心态上，要具备面对现实的勇气，追求下属对目标的共识，而非高高在上的“下达”；

2.  具有感染力，你自己信之为真的事物，才可能去影响别人；

3.  精心准备，要有仪式感，你必须把下属当作路演的客户，去影响他们，而非要求；

4.  不要担心跨越层级，在传递目标这件事情上，怎么有效，怎么来；自己的目标和想法，没有人比你更了解，大胆地去影响更多的人，不管他归谁管。在你影响他之后，再遵守层级归属管理的原则吧！

5.  通过你的路演，取得团队的共识，这不仅仅在心理上，而是从内心到行为的认同。所以，只有影响还不行，还得要落实到行动计划上，不要让下属回去完成，现场敲定它！

所以，还等什么呢，作为管理者的你，把心里想做的事，想达成的目标，拿出来，走出办公室，站到团队成员中去，用你的语言和肢体去影响他们，不要担心他们不接受，不要担心他们有质疑，去让他们知道你的真实想法，知道你想带他们去到哪里，这很重要！

因为你即使看不到任何反弹地下达了命令，也不代表能实现你想要的，面对现实，去把事情做成！

当然，前提是你得做充足的准备，就像那位总经理的三分钟个人介绍一样，还要有数据、事实，更重要的是，你带给他们的是希望。

你会发现，这将是领导力的最佳应用场景之一，看似高高在上的层层目标分解，看似匹配管理层级的指标下达，远远不如你亲自去花一个小时，进行内部路演。