在著名的《创新者的窘境》一书中，作者克莱顿·克里斯坦森提出了影响组织能力的RPV模型，其中R为resources，资源；P为Process，流程；V为Values，价值观。具体表现为：

资源：包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金，以及与供应商、分销商、客户的关系。公司将资源投入转化为产品或更大价值的服务的过程中，组织也随之创造了价值。

流程：人们在实现这些转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式就是流程，流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展，以及补偿、资源分配的实现方法。

价值观：（意愿）是员工的优先决策标准，他们以此判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品的想法是否有可行性或不着边际等等。

资源源和流程往往能决定了组织的能力范围——我们能做什么，而价值观往往代表限制——我们不想做什么。从价值观出发，可以派生出一个很重要的东西：产品原则。

初创企业的成功，大多数依赖于资源（员工），随着时间的推移，组织的能力转向其流程和价值观。随着员工们一起成功地解决常规任务，流程开始被规定下来。随着商业模式的形成，便可清楚哪些类型的业务需优先考虑，价值观开始凝聚。企业的创新能力如果能成功地从资源转移到流程和价值观中，成功就会变得更容易。当组织能力主要在资源上时，改革容易，但能力升华到流程和价值观，尤其是当其植根于文化中时，改变会异常困难。

基于这个模型，如果打造组织能力？

维度一：不断提升资源独特性和适配性

资源是一个组织创造价值的基本要素，最为核心的资源就是人力资源和现金资源，并基于人力资源发展出的技术能力、供应链关系和销售网络等。如果一个组织的资源没有独特性的特点，那就很难为客户创造独特价值，赢得竞争。互联网企业的员工和传统制造公司的员工工作风格、个人能力、思维习惯等差异性很大。BAT三家企业的员工味道也不一样，所以阿里在招人时要闻味道。

独特性是从竞争角度思考，而适配性是与组织自身发展战略要求相匹配。企业面临着多变的环境，战略也随之而变，对于资源的要求也会变化。企业大范围招人和阶段性裁员都是正常的资源策略，当人力资源无法匹配新的战略要求时，要立刻做出调整。

人力资源或OD部门是资源的统筹开发部门，各级管理者是资源的使用和开发部门。作为统筹部门应该设计资源罗盘，从组织整体视觉，在外部环境、战略调整和业务发展等角度适时测量组织资源的独特性和适配性，通过外部获取、内部开发等手段不断优化资源结构，支持组织发展。

维度二：提升流程的效率和敏捷性

流程，是各要素组合创造价值的过程。人均劳效、周转率、坪效等指标都与此有关。比如盒马鲜生的坪效比同行高5倍，怎么做到的？靠的就是内部流程的优化设计。如果坪效是衡量盒马鲜生的唯一指标的话，那所有子流程都要围绕着这个指标来设计，包括交易流、物流等。

我们看到效率低下的组织，主要体现在跨部门之间的流程，以及衡量每个部门业绩的指标是否与组织最终追求的目标匹配。

而组织最终追求的目标称之为战略指北针。如果确定了这个指北针，所有部门和子流程的衡量标准都要与之匹配。比如快手、抖音的战略指北针是日均活跃人数；小米的指北针是米粉数等。

组织内的流程逐步形成，成为创造价值的主要方式，其效率决定了其成长性和盈利性。比如，雷军坚定声称小米的产品毛利率不超过5%，高性价比是小米追求的目标。但是低价高品质的产品如何保证企业的正常成长？他们靠的是效率。

流程是组织能力中的核心部分，类似于电脑的软件部分，而资源是硬件部分。两者共同决定了组织的基础能力。

维度三：价值观决定了组织能走多远

这部分是组织文化部分，是一个组织的软实力，除了价值观，还应该包括组织的愿景和使命。关键是创始人追求什么，什么是组织真正想要付出全部去追求的梦想。比如阿里“让天下没有难做的生意”，华为“共建更美好的全联接世界”。他们都没有具体去定义自己的产品和服务。这样的价值观就在最高层面确定了组织判断决策的根本底线。一切为了这个目标实现的合法合规举措都可以做，一切与此目标无关的都可能不做。

再比如，小米公司没有说自己就是卖手机的，雷军的梦想是：推动中国制造业进步，让消费者用很便宜的价格享受到科技的乐趣。三个关键词：制造、便宜、科技。在移动互联和万物互联的大趋势下，他们能够抓住趋势，用自己的梦想驱动生态链上的企业一起实现进步。

也许很多组织在初创时不会确定这样宏伟的愿景，但是组织发展到一定阶段后，尤其是主营业务走向成熟期后，就不得不为未来的发展去设定长远要追求的愿景了。可以帮助组织从更高视角和长期发展寻找发展空间，激发员工的源动力。

需要说明的是，对于运营良好的公司已经拥有有竞争力的资源、完善的流程和优秀的组织文化。但是这也恰好可能会成为未来转型的障碍，这就是我们常说的路径依赖。所以，组织不仅仅要关注当前的业务，还要关注未来发展，关注外部环境，保持敏捷性。而对于破坏性创新机会，核心业务的团队很难去改变去赢得这样的创新机会，因为原有的模式很难打破，所以需要独立的小机构来实现新的增长。

想想看，如何用RPV模型盘点并提升贵公司的能力？