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什么是组织效能

当我们在谈组织效能的时候，究竟在谈论什么？这个问题的答案莫衷一是。我们对这个话题做了一些研究，发现可以从两个维度来看：首先从结果和过程的维度来看，有特别关注结果的，比如关注组织成功、组织价值、组织绩效、商业成果；还有关注过程的，比如能力、责任；也有结合过程和结果一起来看的，比如效率、生产率。从软性和硬性的维度来看，有单纯看硬性的，比如公司的绩效、商业成果、组织成果；也有加入软性视角的，比如组织成功，组织成功不仅仅包含商业成果，也会涉及组织健康、社会责任等方面的表现。以上是从概念层次进行剖析和探讨组织效能，下面我们一起来看两个案例。

第一个案例，一家化工企业生产效率非常高，执行力非常强，但它在最初进行财务模型测算时没有充分考虑到外部环境的变化与国际原油价格的调整带来的影响，结果在投入市场之后发现，生产效率越高，亏的越多，这家公司运营层、组织层和人力层的效能都非常高，但是经营层的效能非常低。

第二个案例，一家多元化偏投资性质的控股集团，前后进入了地产、金融、互联网、生物医药等领域。集团没有懂多元化业务的人才，运营管理流于形式，组织管理也没有进行系统性的搭建，战略目标不清晰，执行力差，干部的评价标准不明确，集团和产业公司不断博弈。这家公司行业布局起步很早，但在后面被专业化的竞争者远远甩在后面。

以上两个案例给我们的启示：既要快速抓住机会，又要快速执行到位。组织效能的好坏与许多因素有关，比如：财务方面能否可持续性地盈利、市场环境的洞察、机会的捕捉、商业模式的选择、高效的决策、高效专业的运营管理体系、预算管理体系、富有活力的组织管控模式、关键岗位人才的能力、敬业度、投入度；投入产出比等。这些问题纷繁复杂，在组织内部也是由不同级别、不同部门的人去负责，不能单独考虑某一块，需要系统考量。

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从三个层面理解组织效能

我们认为组织效能包含一个核心，三个层面。一个核心是可持续的投入产出比，三个层面分别是经营管理层、运营管理层、组织与人力管理层。三个层面之间也有一定的逻辑关系：上层决定下层，下层为上层服务，即经营管理层决定运营管理层的效能，接着决定组织与人力管理层的效能；反过来，后者会支撑前者效能的实现。下面我们从这三个层面分别来解读一下组织效能。

首先，经营管理层组织效能，这个层面的效能是老板和投资者最关注的，最能体现一家公司的经营本质，同样也是OD从业者最需要关注的层面。如果我们能够深刻理解该层面与运营层内在的逻辑关系，我们就能与老板和业务部门在一个平台上对话，提高工作效率。

从经营管理层面看组织效能，有这样的一个逻辑：首先看结果层面，无论是否为上市公司，最直观的结果呈现就是财务数据指标，常见的有投资回报率、销售收入、利润等。

其次从过程层面来看，有一个非常重要的概念——价值驱动因素。如果能准确分析公司的价值驱动因素，那么对它的经营本质也能很好地理解。

这里介绍一个常用的经营效能与经营模式的财务分析方法：杜邦分析法，公式为：净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数，左边净资产收益率代表股东股权投资的报酬率，即公司的赚钱能力；右边的销售利润率代表盈利能力，主要看三个指标：毛利润、净利率和费用率，很多时候这个指标反映的是公司的产品力和服务力，它指能带给客户的附加价值；周转率反映了运营的能力，主要看两个指标：总资产的周转率和存货的周转率；权益乘数反映了融资能力，主要看资产负债率。

从这个公式能得知公司主要依靠哪些方面赚钱，是好的产品和服务，还是卓越的运营能力，或更侧重融资的能力。分析之后就能看出公司的核心竞争力，与经营层面组织能力打造的方向。

下面我们分别看一下医药和零售的例子，选取天士力、同仁堂、康恩贝、以岭药业做一个同行业数据对比。先从结果层面ROE的角度看，2016年行业平均值是13.86。这四家公司中天士力是14.77，只有它超出了行业水平。然后再看它主要是依靠哪方面的能力：销售净利率是8.74，低于行业的平均值；周转率是0.87，高于行业平均值0.72；财务杠杆是52%，高于31.8%的行业平均值。从这些数据我们可以看出，天士力的运营能力和融资能力是高于行业平均的，这个就是它的核心竞争力和组织层面的经营能力。

零售行业选取永辉超市、百联股份、首商股份、三江购物、徐家汇五家公司作为对比。也从结果层面来看，2016年行业ROE的平均值是7.68。在这五家公司中，首商股份和徐家汇超出了行业平均水平。研究具体数据，我们发现虽然这两家公司都比较好，但是它们的经营模式和核心竞争力是不一样的。首商股份的数据：净利率是4.03，行业平均是4.52，低于行业平均；资产周转率1.59，行业平均是1.39，高于行业平均；财务杠杆41%，行业平均38%，高于行业平均。三个方面综合起来，它是高于行业平均水平的。在运营能力和融资能力比行业平均要高，这是首商股份的核心竞争力。徐家汇的数据：净利率12.02，非常高，远高于行业平均4.52；周转率0.84，低于行业平均值1.39；财务杠杆19%，也低于行业平均水平38%。综合三个因素，徐家汇的ROE非常高。而具体的数据表明，它的盈利能力非常强，产品和服务力附加价值非常高，这是徐家汇非常凸显的核心竞争力。

经营管理层的效能是非常重要的一个指标，对经营管理层效能的分析、把握和理解是OD从业者与老板和业务部门对话的重要基础和话语平台。同时这些信息也能转换成OD从业者工作的重点与策略方向。

其次分析运营管理层。因为行业商业模式、业务等因素不一样，每家公司的运营管理也千差万别。但是有一个工具：业务价值链，它可以帮助我们抓住运营管理的本质，我们用它来做运营管理效能的分析。

业务价值链包含三个部分，分别与利润表中的三个科目相对应。价值选择与利润表中的收入对应，旨在提高主营收入与市场份额；价值提供与费用相对应，主要是以高的投入产出比创造、交付产品和服务；价值宣传与利润相对应，旨在通过销售的临门一脚带来真正的价值实现。这三个部分涉及市场、研发、采购、制造、服务、销售等环节，与运营管理紧密相关。

不同的行业有不同的运营指标，这些运营指标能够反映业务价值链的核心。这里就部分行业的指标做一些介绍。从运营投入的一般角度来看，投入资产即投入物、投入资金即投入钱、投入人力即人才。运营效率主要是看投入的使用效率和利用效率。

投入固定资产较多的行业，比如酒店行业投入的是房间，就需要看空房率；交通行业主要看交通工具的空位率；生产制造类的企业会看设备产出率；投入流动资产较多的比如零售业，会更关注存货的周转率；金融行业更关注投入资金的ROI；投入人力资源比较多的比如生物医药行业，会更关注申请药品上市的数量，研发团队的比率；咨询服务行业会比较关注项目和团队人数的比率；而餐饮行业会非常关注翻台率。运营管理效能涉及到对行业本质及本企业核心运营能力的理解。

最后，让我们进入到组织和人力资源管理效能的层面，到这个层面相当于进入了HR或OD从业者的主场。在CEO看到的财务表单上，HR或OD的工作成果主要体现在人工成本的位置，只有在这件事上HR是有话语权的。从这一维度来看，HR需要关注两个非常重要的效能的指标，一是总人工成本的占比；二是人力资源的效能，包括人均收入、人均利润等。

比如HR和CEO沟通，当人均成本从2%变到4%，在总成本中的变化是很小的，但是这点人工成本的增加，在招聘上成为很重要的吸引人才的筹码，可以把市场上这个领域非常优秀的人都收入囊中，甚至在有些互联网企业中，人工成本占比可以占50%到70%，这种情况下，我们做人效设计就对业务的影响非常重要。

 在组织与人力管理效能这个维度，我们介绍一个工具：投入产出比分析。这个层面非常关注人的投入产出比，所以衡量的标准是以人为单位的。衡量的维度包括人均产出、人均投入、人均投入产出比。人均产出包括人均收入、人均利润。比如地产公司比较强调人均回款，有些咨询公司也比较强调人均回款。人均投入会看人均成本、人均工资。人均投入产出比会看总收入里总人力成本占多少，人均收入里人均才成本占多少。

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组织效能的评价体系

通过经营层、运营层、组织与人力层的分析，我们对组织效能有了一个相对全面的理解。在全面理解的基础上，接下来看组织效能的评价体系。为了更好的说明了这个体系，我们用仪表盘这种方式来呈现。像行车仪表盘一样，我们概括为以下三个方面的功能。

首先是监测功能，通过数据化的方式及时监测经营、运营、组织与人力管理方面效能的状况。其次是诊断功能，根据战略目标设置每一个指标的卓越值、正常值和警戒值，一旦出现问题时可以进行预警和针对性管理。最后是识别分析功能，随着数据长期的积累，后期可以做数据分析，对组织效能三个方面的因果关系进行建模，从而能够找出来驱动因素，做有针对性的提升。

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组织效能的提升方法

最后来分析一下大家都非常关注的一个点，组织效能的提升方式。提升组织效能，最重要的是诊断这一部分，而如何去发现差距，发现差距后又如何提升，这是第二步考虑的事情。

首先我们看一下诊断，据我们过往的经验，诊断有以下几个方式：与自己比、与周围比、与竞争对手比。“与自己比”可以同比或环比，“和未来比”是指和未来的目标进行比较；“与周围比”是内部比较，有的公司是集团公司，下面有不同的产品线、客户群、事业部，这样可以在不同的产品线、事业部或不同部门之间进行比较；“与外部比较”有同行业的竞争对手，很多行业有行业的组织效能分析报告，我们可以看到这个行业里处于90分位、50分位、25分位等不同分位的竞争对手的数据指标，并与自身进行对比；另外还有一种跨行业的比较，这个可能在投资领域比较常见。

通过这些比较，我们能发现组织效能提升方面的差距，接下来就需要进行提升。在提升时，要具体问题具体分析。

如果想提高经营层或者运营层的组织效能，关键绩效衡量指标法会比较适用，即拆指标的方式。在这个方法下我们需要关注达成一个指标时支撑它的子指标有哪些，而这些子指标又需要哪些下一层指标去支撑。例如，医院是重资产型的运营方式，床位是主要资产之一。在运营层面要提升床位周转率，它跟两个因素有关系：一是病人平均住院时间，二是服务病人的数量。缩短病人平均住院时间有几种方式可以实现：提高医疗技术水平、提高服务水平、转诊合作医院。而做好医院品牌和口碑、提高技术科研方面的优势、吸引知名专家等手段能够增加服务病人的数量。这个例子表明，拆指标可以帮助我们找到提升该指标的关键抓手。

同时，在进行组织与人力层效能提升时，我们常常会涉及到编制管理这个话题。在实际中，编制管理经常会陷入到人力资源部门和业务部门的博弈中。由于HR不直接从事业务工作，所以“具体的业务、多大规模、做到什么程度、需要多少人”这个逻辑引导的编制数量对于HR来说不如业务部门了解，因此在这个编制管理博弈中HR经常找不到方法和工具。

这里我们给大家介绍两个方式：一是人工成本控制逻辑，二是效能控制逻辑。把握好这两个原则，编制管理就能得到很好的控制。人工成本控制方式下，不同的人有不同的诉求：从员工的角度来看，收入不断提高并具备一定的行业竞争力，才能更积极的工作，从而企业获得更多产出。在股东的角度，他们需要有可持续发展的利润。

为了实现这两个诉求，在此介绍人工成本的黄金不等式：1.总人工成本的占比要小于利润的警戒线；2.总人工成本的增长率要小于利润的增长率；3.总人工成本的增长率要小于收入的增长率。同时实现这几个不等式的破局路径是让两个人干四个人的活儿拿三个人的钱，这样总人工成本才有可能持平和下降。人工成本的控制逻辑需要HR、OD从业者去和老板以及业务部门达成一致，大家在同一个频道对话，编制控制才会有一定的共识。

另一个编制控制的方式是，牢牢把控效率指标，效率指标就是人均效能。举阿里的中供铁军的例子。中供铁军当年业务快速扩张，为了人数扩张不至于失控，它设计了一个指标，即要多聘用一个人必须要多产出一年100万的销售额。该产品对集团的净利润大约在25%到30%，在当时年销售额为100万的情况下，这意味着每增加一个人的就要增加25万到30万的年营业利润。中供铁军后来扩张到5000人，对应着50亿的营业额，12亿5千万的利润。这是一个非常好的方式，通过这样的方式，特别是对效率指标的严格坚守，可以锻炼出大量的有才干的人。后来的互联网公司的CEO、创始人很多是从中供铁军队伍里锻炼出来的。

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总结

上文分享了组织效能是什么、它的三个层面、评价体系以及提升的常用方法。最后回顾一下：组织效能不仅关注结果也关注过程投入产出比，不仅关注硬性的结果产出也会关注软性的能力的打造。同时它也是一种把握节奏的智慧，不仅是要立足当下，也要考虑未来长期性的可持续的发展。

组织发展是不仅要提升效能还要维护健康。以锻炼身体作比，适当锻炼可以增强体质，让人长久保持健康状态；如果是短期内高负荷的锻炼，短时间内可能能够提升体能，增强体魄，效能能够提升、产出能够提高，但也容易损耗精力，缩短天然寿命。如果过度关注效能，或者只关注效能，就会犯拔苗助长的错误。因此，效能的提升不能以损害健康为代价。

作者介绍

任苗：和信咨询合伙人兼核心顾问，毕业于北京大学，获哲学、经济学双学士，获华东师范大学工业与组织心理学硕士。十余年甲乙方组织发展实战式工作与咨询经验，对地产、金融、互联网、制药等行业有深入洞察，擅长组织效提升、文化澄清与落地、战略性人才供应链打造，任职资格建设、全面薪酬与激励机制设计等。