现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高，如何才能做到：“事得其人，人尽其才，人事相宜”，是时下企业家的话题。

在为企业提供咨询服务的过程中，我们发现，许多企业在处理定编、人员数量预测等方面的问题时，主要通过“拍脑袋”的方式来决定，缺乏科学且定量化的手段作补充，结果应用往往差强人意。

所以，我将结合参与的定编项目，就非制造业的宏观定编进行分享。

定编方法如何选择

一般企业定编分为宏观定编和微观定编，宏观定编是指根据企业的战略发展目标，结合行业特点来确定企业的总体编制数量以及各类人员的比例关系，如管理人员、业务人员、行政人员等。

微观定编是指确定各岗位的人员数量，主要用于各部门确定具体岗位人员的数量与结构。

非制造业宏观定编主要应用于：总体人力资源规划、人力成本控制和人员分配合理性分析等层面。

宏观定编的方法一般有如下四种，各有优劣势，企业应根据不同的发展特点，行业特征和部门进行选择性的选择。

以上的宏观定编方法在实际的使用过程中，要充分考虑业务标准化、组织市场化、信息获取的难易程度，以选择适合的定编方法（下图详细展示了各个方法适合的情景）。

由于外部环境不断变化和企业内部各有差异，不存在“绝对正确、完全适用和一成不变”的定编方法。

在实施定编的过程中，需要根据企业的总体目标要求，结合现状进行相对合理的编制设定，通常在一个组织中几种定编方法混合使用，在使用一种定编方法时，会根据实际情况，结合其他定编方法的思想。

定编实施七步曲

定编的过程是对企业战略回顾、绩效指标梳理、人员进一步盘点的过程。

在定编的过程中，首先要明确公司的战略定位，业绩目标，在此基础上，结合行业标杆企业的对比和企业自身的历史数据，对公司的人均效能指标确定，由于业务人员的工作量容易衡量，首先从业务角度切入，参照历史数据和行业对表数据，在工作量确定的形式下，确定业务人员的数量。

由于每个行业对业务与职能人员的配比数不一样，参照行业数据和经验数据，确定后台职能部门的人数，在业务人员与职能人员确定的基础上，倒推管理人员的人数。

管理人员的确定除了依据经验值之外，还要参考行业的性质、公司的发展阶段等因素，从而确定公司的总人数，在此基础上再根据一些特殊部门的特殊情况，比如：部门的流失率，员工的结构、技能等，对之前确定的人数进行进一步的调整。

非工业企业宏观定编实操案例

STEP1:明战略，定方向

通过对领导人和高管团队的访谈，明确未来的业务发展方向和业绩增长指标。

STEP2:历史和对标数据搜集

搜集国内外行业的对标数据，就人均效能进行分析与对标，利用标杆对比的方法，结合战略方向和历史财务及人员数据，初步敲定公司的人均效能目标。

STEP3:业务人员“以效定编”

业务人员的确定是相对容易也是相对重要的，确定业务人员的数量，需要搜集公司历史3-5年的营业利润和员工总数，结合行业对标企业的相关数据，经济模型法和标杆对比法同时使用，确定公司理想的人均效能，根据公司未来的发展战略，经营目标，在预测经营利润的基础上，预测业务人员总人数。

以下是我在咨询项目中遇到的某企业案例，仅供参考。

STEP4:职能人员“以岗定编”

在业务人员确定的基础上，根据依据标杆分析法和经验预测法，考虑企业现阶段信息化的程度，确定职能岗位的员工总数。

STEP5:管理人员“以幅定编”

一般非制造业管理人员的服务比例为1:10，对于管理幅度低于10的管理人员和团队会进行评估和适当的调整职责或者汇报关系。

STEP6:初步确定公司总人数

在业务人员、职能人员和管理人员确定后，企业的总人数会初步确定。

STEP7:特殊情况考虑，人员数再次调整

人力资源部门结合实际情况，需要考虑一些部门的特殊情况，比如员工的流失率，未来的业务拓展，对于预测人数再次调整，然后可以根据现有的人数，进行由点带面的进行开展。

定编要落地五点要明确

1、定编不是绝对的准确，仅是参考。

定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测，导致其输出的绩效在很多行业都是难以精准评估，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。

2、定编需要阶段性调整。

由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。

3、定编业务部门配合。

定编的目的是以业务增长为导向，以投入产出比为基准，人力资源部门是业务的支撑部门，真正业务方式、业务流程需要业务部门配合，如若业务部门不参与其中，定编就失去了本质的意义。

4、定编需要所有人自我约束。

定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。

5、定编不仅仅是裁员。

提到定编，很多人就想到了裁员，其实定编绝不是简单的裁减人员、降低成本，而是随着企业的发展和壮大，管理者对原有岗位和职责的梳理及再分配，目的是为了配合企业的发展战略和业务目标，制定合理的岗位设置和人员配置方案，从而优化企业人力资源结构，提高组织效率。如互联网金融行业在拓展车贷和房贷业务时，可以考虑现有消费贷超编或调整的人员，这些人员既熟悉行业知识，又对企业文化熟知，是一举两得的事情。

后续人才增效措施

1、按照人才盘点的结果将人才进行分类，适时淘汰不合适的人员。

在进行定编之前要进行人员的盘点，将人员按照素质和业绩两个维度，在九宫格中进行定位，对于公司的超级明星员工定为1类人员，核心骨干人员定为2+，中间力量定位2，素质高业绩低的员工定为3，业绩高素质低的员工定为4，业绩和素质都低的人定为5类人员，对于人才盘点结果为4和5的人首先优化；然后对盘点结果为3的人进行梳理优化。

2、加强特殊期人员的考核。

试用期内人员严格考核，择优精选；试用期考评结果为A及以上方可转正；合同到期人员加强回顾，非高潜人员不再续签。

3、预算控制。

下属部门如果未能完成利润指标，下属部门面临裁减人员、削减人力费用的压力；本次人员优化费用的10～20%用作下年部门涨薪的依据。

4、内部选拔。

岗位空缺优先内部选拔，保证优秀人才的流动，提高人力利用。