导读 | 曾    佳

编辑 | 张思涵

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作者 | 刘昕 & 江文 （中国人民大学公共管理学院）

来源 | 《企业管理》杂志，2012年第11期

在实践中，不少人力资源管理者仍旧习惯于依靠直觉、经验或是模仿所谓“最佳实践”来进行决策，而忽视了对科学证据的利用。这种现象的直接后果就是，科学研究难以触及管理实践而失去其价值，人力资源管理实践也鲜有利用科学证据来支持决策的案例。

因此，如何培养人力资源管理者的循证思维，提高其利用科学证据来提升决策的科学性和有效性的能力，就成为企业人力资源管理必须面对的挑战。

循证思维最早应用于医学领域。加拿大医学家萨基特（Sackett）将循证医学(evidence-based medicine) 定义为：“慎重、明确和明智地以当前的最佳实践为依据来确定患者的治疗方案”，强调应当根据医生的临床实践、研究证据以及患者的需求三者之间的完美结合来做出治疗决策。此后，循证思维开始在公共政策、应用心理等领域得到广泛运用。

循证人力资源管理(evidence based human resource management) 实际上是循证思维在管理学的一个分支，即人力资源管理领域的运用。美国佛罗里达国际大学的教授德斯勒（Dessler）在其新版著作《人力资源管理》中提到，

循证人力资源管理是指“运用数据、事实、

分析方法、科学手段、

有针对性的评价及准确的案例研究，

来对人力资源管理方面的

建议、决策、实践以及结论提供支持。

简而言之，循证人力资源管理就是审慎地将最佳证据运用到人力资源管理实践的过程”。从本质上说，

循证人力资源管理是用可获得的

最佳证据来代替个人经验和盲目的模仿，

摈弃“拍脑袋决策”的直觉式思维，

使人力资源决策牢固建立在实实在在的证据之上。

“证据”是循证人力资源管理中的一个基础概念。其中，决策的证据可能来源于组织内外的一些重要现象和趋势（如高级劳动力短缺、新劳动合同法的出台、人口老龄化趋势加强等）、某些人力资源管理有效性的衡量指标（如员工满意度调查数据、薪酬数据等），还可能来源于公开发表的评估性科学研究（如有关招聘有效性的科学研究文献等）。

Rousseau（2010） 将循证人力资源管理中证据的来源归为以下几个方面：

最佳科学研究；

组织内部的事实、指标和评价结果；

人力资源管理实践者的科学判断；

对利益相关者的影响。

只有统筹兼顾科学研究和组织实际情况，整合个人经验判断和利益相关者影响，才能全面把握事实，从各种渠道搜集符合组织实际情况的证据，并基于证据制定出经得起考验和评估的人力资源管理政策。

从人力资源管理者个人的角度来说，循证思维对其产生的影响主要体现在以下几个方面：

1. 循证思维有助于提升人力资源管理者决策的科学性和有效性

循证思维倡导以一种批判的视角看待管理问题，通过搜集组织内外可获得的科学证据来做出决策，这样就可以最大程度地避免“拍脑袋”决策的发生。具备循证思维的人力资源管理者在面对蜂拥而至的国外管理理念和工具时，就会以一种更为理性、更具批判的心态对这些信息去粗取精、去伪存真，做出符合组织实际的选择。

2. 循证思维能提升人力资源管理者本身的专业素养和能力

循证思维为管理科学研究和实践应用之间搭建了一座桥梁。通过科学证据的搜集与分析这一过程的历练，人力资源管理者逐渐由被动应变的“救火队员”向主动创新的“管理专家”转变。

3. 循证思维能促使人力资源管理者不断学习，从而推动学习型组织的建设

在循证思维的指导下，传统人力资源管理中以封闭、控制、等级为特征的决策体系会最大程度地被打破，而倡导开放、授权、民主的决策体系得以形成。循证人力资源管理将渗透进每个组织成员的心智模式中，促使他们不断学习来适应科学决策的需要，从而推动整个组织向学习型组织转变。

循证人力资源管理不是刻意制造出一大堆供决策者使用的数据、图表和指标，不是要将人力资源管理推向完全科学理性决策的道路，相反，它实际上是一场发生在所有组织成员中的心理革命。要培养人力资源管理者的循证思维，必须做好以下几点：

1. 高层领导者需要转变心智模式

在管理实践中，高层领导者往往习惯基于自身的经验和直觉进行决策，对组织内外的科学研究成果视而不见。因此，组织成员的心智模式要想向循证思维转变，高层领导者必须率先垂范，摈弃以往“拍脑袋”决策的习惯，依据最佳科学证据进行决策，从而在实质上推动整个组织人力资源管理水平的科学化和有效性提升，在组织范围内逐步形成讲事实、重证据的循证文化。只有在高层领导者当中率先发起这一“精神革命”，循证的理念才能由上而下得到认可和普及。

2. 组织内外需要展开广泛的“循证合作”

循证人力资源管理的开展需要在两方面开展合作: 

一方面，研究者和实践者之间要建立以任务为中心的长期合作关系，倡导和传播循证思维，并催生研究与实践之间其他形式的联系；

另一方面，循证人力资源管理不仅是人力资源部门或者高层管理者的事情，所有的组织成员都要在共同的平台上展开“循证合作”，每个成员都要在其职责范围内承担起搜集决策证据的责任，并据此采取行动。

在“循证合作”的框架下，组织内外的各利益相关者都会参与到循证人力资源管理的过程中来，从而有助于循证思维在组织中得到立体式的渗透。

3. 通过培训使人力资源管理者掌握循证的方法和途径

循证人力资源管理要求人力资源管理者必须具备阅读、搜集国内外高质量科学研究成果的能力、评估组织内外相关人力资源指标的能力和进行实证研究的能力，只有以这些专业的科学能力来武装人力资源管理者，才能从根本上支撑循证思维发生积极作用。循证思维在人力资源管理领域中的发展，其意义不仅是一种管理工具的发展，更重要的是理念和文化的进步。循证人力资源管理为我国的人力资源管理理论和实践提供了一种新的管理和实践范式，它所蕴含的系统分析方法、证据搜集与分析方法都会给予现行人力资源管理实践以极大的帮助。

来源 | 《重新定义团队》

整理 | HR实名俱乐部

1. 优化招聘

谷歌曾有一段时间规定，公司的每一位在职员工都有权面试应聘者，但随之而来繁琐、冗长的招聘使公司在硅谷应聘者中声名不佳。针对这一问题，谷歌人员分析团队为建立最优招聘流程进行了研究。他们分析了当时公司采用的数十种聘用流程，并对每个面试官对求职者给出的评分进行了追踪分析，在对数据进行分析后，他们得出结论，针对同一面试者最佳的面试次数为四次，即四次以上的面试会收益递减，且四次之后的面试评分对求职者平均得分影响甚微。

谷歌公司会在招聘初选环节淘汰海量简历，人员分析团队对这些被淘汰的简历展开数据分析，通过分析，他们发现简历筛选的错失率高达1.5%，人员分析团队随之开发了相关算法，能够从被淘汰的简历中分辨出简历筛选环节错过的优秀应聘者。人员分析团队还开发了算法，用来预测应聘者在获聘后是否具有最佳生产力，以供面试官参考。人员分析团队通过数据分析，显著缩短了招聘周期，简化了招聘流程。

2. 氧气项目

谷歌的人力运营部展开了一项长达多年的名为“氧气项目(Project Oxygen)”的研究，经过实验和数据分析，他们推翻了公司创始人的假设。分析师将表现最好和最差的经理人进行了对比，发现优秀经理人带领的团队员工离职率较低，而且这些团队从各种标准来看都拥有更高的绩效。

更加重要的是，在“氧气项目”中，研究者对成功经理人的业绩、工作表现、团队成员反馈等信息进行分析，提炼总结出最佳经理人八大要素。人力运营部随即在全公司宣传该项目的研究成果，并用这些要素培训经理人的具体行为。谷歌还将这八大要素用于考核工程师经理人，每年两次，员工会据此对其上司的表现进行评价。其结果是，在谷歌这样一个充满极强个性技术精英的公司，经理人的整体反馈评分自2009年以来每年都有所改善。

3. 算出来的待遇与福利

2010年，受经济衰退以及竞争增强的影响，谷歌决定给所有员工提高薪水，但怎样提薪才能最大程度提高员工积极性呢？人力运营部对此进行了一项调查，要求参与调查的员工在多项薪酬计划中选出最满意的一种。通过对调研数据的分析发现，员工最看重基本薪酬，因为基本薪酬具有长期确定性，额度相同的情况下，基本薪酬比奖金能发挥更大的激励作用。根据这一分析，2010年秋天，谷歌公司宣布所有员工都将获得10%的加薪。数据显示，同年谷歌员工满意度直线上升，离职率也有所下降。

谷歌公司十分注重其员工的多样性，即女性、少数族裔等员工的比例，以及这部分人群的留任和升职等问题。一个著名的例子是谷歌对女性员工的成功留任。几年以前，谷歌的人力资源部门注意到了一个问题：女性员工的离职比例要远远高于其他类型的员工。女性员工离开谷歌并不仅仅是一个性别平等问题，而且还对公司的盈利造成了影响，因为在硅谷一流科技员工市场竞争尤其激烈，包括女员工在内的每名员工的离去都会触发代价高昂的、旷日持久的招聘程序。当人力运营部分析该问题时，他们发现与谷歌的平均离职率相比，刚刚生过孩子的女性员工的离职率要高出一倍。通过这一分析，促使人力运营部反思对“新妈妈”们的薪酬福利，经过测算，谷歌于2007年改变了产假政策：新妈妈将获得五个月可任意分割的带薪产假，这期间她们将获得全额工资和福利。推出这项政策以后，谷歌新妈妈的离职率降低了50%，下降到公司离职率的平均水平。同时，人力运营部还运用数据分析验证了这项政策的成本效益，如果考虑到该政策节省的招聘成本等因素，那么给新妈妈的五个月产假更加合算。

4. 打造最优工作

在如何平衡工作和生活这个问题上，谷歌一项名为谷歌DNA的调查表明，有69% 的员工会一直思考工作，即使下班回家也会不断地刷新工作邮箱，以检查是否有新的工作任务，但他们中超过一半的人希望能更明确地区分工作和生活，但仅凭个人却没有能力做到。谷歌人力运营部通过数据分析有针对性地帮助员工更好地区分工作和生活。例如，谷歌都柏林办公室开展了一个名为“都柏林关灯”的项目，要求员工在离开办公室回家前关闭设备。员工调查显示，开展这一项目后，压力更少，幸福感提升。

为了给员工打造最优的工作环境，谷歌“人员分析”团队还有一些其他发现：在公司自助餐厅，理想的午餐排队时间应该是三到四分钟——这样既不会浪费时间，同时又能让员工结识新朋友；餐厅的桌子应该够长，这样可以让原本互不相识的员工沟通聊天。

谷歌人力资源管理数据来源于多个方面：员工调查与反馈；各类别员工定期360度评估数据；招聘与离职数据整理、分析；通过技术手段对不涉及个人隐私的员工工作上的行为偏好的跟踪分析等。此外，谷歌还善于利用其技术优势开发算法，建立数学预测模型，如其招聘预测模型和留/离职预测模型等。

谷歌的数据来源中有一项著名的“谷歌DNA（gDNA）”项目，由谷歌人力运营部设计并负责运行。受已进行近70年的弗雷明汉心脏研究项目的启发，该项目雄心勃勃，力图通过长达一个世纪的时间勾勒出“谷歌人”的DNA。该项目的目的是更好的改进员工工作体验，研究内容包括如何组成高效团队、维持长时间的高绩效、培养更优秀的领导者、提升员工幸福感、确保员工的幸福感等。

为保证数据的可靠性，谷歌数据分析团队十分注重隐私保护。员工们习惯了人力资源部门知道他们的个人信息，如住址、配偶的名字等，但他们并不希望有一个运营团队知道他们的想法、情绪和感受，因此谷歌人力运营部开展数据收集和分析严格遵循两个原则：机密性和透明度。