单一的“人才”概念不能转化为组织能力，只有“人才梯队”才具有组织能力。

 1、人才梯队是组织能力的第一“构件” 

从组织能力建设角度看，组织能力主要由四部分构成，我称之为“四个构件”：一是人才梯队，二是管理机制，三是组织体系，四是企业文化。

这四个构件之间的内在逻辑是，首先一定要有人，人是最关键的；能够激发人的工作动力的，是管理机制；激发动力后，组织体系决定了一个企业（平台）及员工的工作效率；而企业文化则是前三个构件所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。

但是，组织能力的第一构件一定是 “人才梯队”，而不是“人才”。单一的“人才”概念不能转化为组织能力，只有“人才梯队”才具有组织能力。

企业固然需要依靠“能人”、“牛人”，甚至是“大人物”，可是如果形成了依赖，就有很大的风险——一旦某个能人、牛人，或大人物出了问题，就会对组织产生很大的破坏作用。

企业过于依赖能人、牛人，是企业没有实现组织化的弊端。如果企业形成人才梯队，这个问题就能够避免：一个人出了问题，他后面还有“七八条枪”可以替补！

因此我一直强调，没有人才梯队，企业的机制就会失灵；有了人才梯队，一个企业或是组织就可以实现自我新陈代谢。人才梯队是一个企业形成依靠人、但不依赖人，能够自我新陈代谢的关键。

 2、人才梯队是管理的“腰”、业务发展的“剑” 

人才梯队就如一个人的腰，没有人才梯队，经常会让企业的管理当局“腰”硬不起来。

比如说，当你感觉到一个人不合适的时候，想处理，但没有更合适的人，为了不影响业务，就采取纵容和容忍，凌驾于组织之上的氛围与诸侯就是这么产生的。

没有梯队，只有人才的企业，容易形成博弈、相互讨价还价的不利管理的局面；一些能力、牛人为了维护自身的既得利益，也不愿培养队伍，担心带好了徒弟饿死了师傅。长此以往，人心涣散就会在企业里蔓延，人才脱颖而出的通道堵塞。

缺乏人才梯队，当业务快速发展的时候，你会感觉到无人可用，“人到用时方恨少”。在企业的成长过程中，根据业务扩张的计划，人才梯队的培育相当重要。

人才梯队建设一方面需要大量的“空降部队”，进行组织能力的突击性、战略性、结构性调整与提升，另一方面必须根据业务增长，配合应届生的招聘，通过一年又一年的招聘、战斗、培养和选拔，自然而然就形成了内生的、可以新陈代谢的人才梯队，支撑公司的战略和稳健的发展。

 1、必须匹配业务发展 

人才梯队建设，必须有一个前提，那就是公司有明确的事业增长空间，如果没有业务的扩张与增长，要那么多人干什么？

紧扣业务发展战略，培育和建设人才梯队，否则这项工作就失去了基础，非但变得毫无意义，而且会带来人员臃肿，那么，这项工程就不是投资，而是费用了。

 2、“牛犊式培养”为主，空降为辅 

企业在转型期，空降部队是一个战略性的举措，但从应届生就开始的“牛犊式培养”对于企业未来具有极端的重要性。

如果仅仅依赖空降兵解决企业增长的人才问题，那么这个组织就始终无法稳定。原因在于：空降部队不是“赛”出来的，必然引起互不服气，从而导致这种等级的稳定性很差，流动率也会很高。

而应届生形成的人才梯队等级是依靠每年的业绩“赛”出来的，不是“相”出来的，那么这个等级就是稳定的。

此外，“牛犊式培养”还有一个优势是，人生第一份工作的应届生，相较于跳槽的空降部队而言，就如初恋般，对企业会带有更多的梦想，会更容易产生事业认同感、忠诚感和荣誉感。

 3、渐进式生长、选择性培养 

人到用时才恨晚。如果一个企业想把一个8岁的组织一下子拉伸成20岁的组织会怎么样呢？扭曲和痛苦！因此，人才梯队的建设，是一个与业务扩张同步渐进式生长的过程，也只有如此，才能形成梯队。

比如讲苏宁的“1200工程”是通过10多年的时间，在润物细无声中形成了组织的人才梯队。

另外，人才梯队的形成不仅仅是一个培养工程，也是一个较长期的磨合、历练和考察的过程。

培养的过程事实上是一个优胜劣汰的选择过程。只有在竞争中胜出、在战斗中成长起来的人才才能进入到企业的核心人才梯队中去。

人才梯队的关键在于评价，而不在于有多少等级，评价区分开了，梯队就自然形成了！

刚才说了企业的人才梯队是管理的“腰”，是组织动力机制的主要实施对象。

没有梯队，企业的考核机制、用人机制等就会失灵了。

当然，有梯队，没有动力机制，人才梯队也不可能发挥出作用来。

动力机制包括“等级——评估——竞争（分配）”，本质上就是价值分配机制。人才梯队只有与组织动力机制有机结合起来，才能成为企业价值创造的源动力。

因此，我把“人才梯队——价值评价——竞争流动”也叫做组织持续奋斗机制，即企业即使某个人不奋斗了，但组织可以持续奋斗。当然，我们培育梯队，根本目的不是为了换人，而是为了发展。

 1、等级：有层次、有落差才叫梯队 

等级是价值分配机制的价值区分。它包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。为什么要有等级体系呢？因为我们首先需要有一个区分不同价值高度的“梯子”，不然，我们就不能区分不同的价值，就无法激发动力。

就像一个湖面，水面一直都是平的，水不能流动，也就没有动能。如果我们掘开一个口子，有了落差，水就流动起来，自然就有动能了。

等级是梯队建设的一个核心要素，一定要有落差。但是在实践中，很多企业存在一个误区，认为多设置一些副职或者助理岗位，就形成了人才梯队，就有了后备力量；或者是设置很多个级别，认为这样就形成了职业通道。

其实，梯队建设的关键不在于此，而是另外两个要素：

一是增长。梯队是在增长的过程中形成的，增长带动梯队培养。

二是评价。梯队的关键在于评价，而不在于有多少等级。绩效优秀的及时承认，及时激励，优先给予机会，绩效差劲的，及时处理，这自然就是梯队了。

极端地说，一个企业哪怕只有两个等级，也可以形成上升通道，只要是“能者上、庸者下”，并不绝对需要有很多的级别来体现差别。

很多企业的员工没有激情，感觉没有前途，我们通常会认为这是因为企业缺乏职业发展通路，但更多的一个是企业的增长问题，这是一方面面。

另一方面的原因是企业里没有形成明确的优者上，庸者下的机制，让员工感觉即使做得好，也可能没有前途。这叫有通道但不通。其实评价区分开了，梯队就自然形成了！

 2、评价：突破两大评价难题 

那么，如何区分呢？就要靠评价了。

评价是个世界级的难题，我们在做评价的时候，经常会遇到两个“世界级难题”：

评价难题一：员工业绩结果很卓越，组织业绩进步不大。这个问题的关键在于：企业评价的不是企业所需要的。

解决之道：要做到评价的想要的，核心是要做目标管理，企业的经理人从上至下，要进行目标分解。

评价不是坐在办公室里设计指标，而是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么？这些路径中，现实是什么？存在哪些问题和差距，应该做什么。

所有的直线经理去做目标管理，要切切实实地去做目标管理，这才是评价的关键所在。这一点没有做好，必然出现考核的不是所需要的。

评价难题二：如何衡量贡献？有人抱怨“做多错多”，有人抱怨评价不公平。

解决之道：

假设，我们的企业要做成行业内的中国第一，那么就要对标行业里的中国第一，那么，我们的考核目标怎么定？一定是要超越对表竞争对手，考核目标实现了，就是“天下第一”了。“天下第一”，是考核出来的，不是自封出来的。

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