上文详细阐述了5层次思维的递进过程。在问题分析解决的过程中，解决问题思维对应层次越高的思维，其杠杆效应越好。因此，运用5层次思维工具在问题分析的过程中要关注思维是否到了系统结构、心智模式层，在形成解决方案过程中要关注思维是否属于愿景层。由此，问题分析与解决实际上可分为2个阶段，一个阶段是对问题的解构阶段（事件层---心智模式层），重点是澄清问题、分析原因；另一个阶段是对方案的重构阶段（愿景层-事件层），重点是创新方案，重构成功心智和系统结构。

1 问题解构阶段：

问题解构就是分析问题的过程，是思维从事件到变化趋势到系统结构到心智模式4个层次的递进，这种层层深入，剖析问题背后的多层原因，就是针对问题的思维解构过程。见图2：问题解构与重构路径示意图。这种解构能让大家实现对问题的真正有效分析。

2 方案重构阶段：

针对问题的原因去寻求创新性求解，需要从思维突破到思维创新，这个阶段即方案重构阶段。重构的思维从第5层愿景层开始，通过厘清热望目标期望、使命价值，再思考新的愿景下需要什么样的心智模式（第四层）和系统结构（第三层），由此设计在此系统结构下未来的变化趋势（第2层）和事件（第1层）。企业战略规划与创新也同样可以参考这个思维的递进过程。

图2：问题解构与重构路径示意图

问题解构和方案重构是不同思维的两个阶段，阶段不同，要点不同。光解构不重构，无法推动创造性求解；不解构就重构，有可能重头再来。

下面用一个完整案例演绎一下5层次思维的问题解构与方案重构阶段。

案例简介：某县级市的人民医院，其院长领先于同行采用了投资大型医疗设备、硬件建设等措施，吸引了就诊人数的不断增加，医护人员的收入也开始增长，但好景不长，2年以后，就诊数量开始呈现下滑趋势，且医患矛盾开始增加，医护人员也有诸多抱怨，在内部开会讨论问题时各说纷纭，一时间，究竟问题是什么大家各执一词。

外部顾问介入后，进行了问题澄清，确定了当前主要问题和趋势是：医院的就诊人数增长下滑、医患矛盾增加、医护人员抱怨增多。并针对问题现象趋势进行了访谈和深层的原因分析，找到了制约医院就诊人数增长的3大原因：一是医院服务能力不支撑服务规模并影响了患者满意度和口碑导致就诊数量下滑；二是医护人员工资奖金核算结构单一，以工作量核算为主，导致医护人员为增加收入只能增加工作量；三是员工激励方式只有物质激励，缺乏对其他质量、价值、科研、学习成长等的引导。顾问们对这些因素进行了因果关系链梳理并形成了系统结构图（详见下图3：某医院就诊人数下滑问题的系统结构图），进一步完了系统结构背后的心智模式反思。发现了该医院陷入了一种事物在发展过程中多种因素之间会产生相生相克互动影响的因果现象从而限制医院就诊人数成长的成长上限基模困境。

图3：某医院就诊人数下滑问题的系统结构图

1 针对此案例，首先采用5层次思维进行问题的解构：

结合案例用5层次思维图从事件层到变化趋势层到系统结构层到心智模式层进行梳理，每一层梳理出来的对应内容点详见下图4：某医院就诊人数增长下滑问题的解构与重构图。通过解构我们能够发现第一层的事件“医院的就诊人数增长下滑、医患矛盾增加、医护人员抱怨增多”背后的系统结构，即系统性深层原因是：尽管医院投资了硬件和设备驱动了就诊人数的增长，但忽视了就诊人数的增长会对服务规模、服务能力提出新的要求，即忽视了对医院发展中可能会带来的患者满意度会降低的滞后因果。而服务规模和服务能力受医护人员的专业能力、管理水平、工作态度的程度制约，取决于医院管理层的发展模式理念、人员激励模式和考核机制的有效性，医院管理层也忽视了员工收入增长后到达一定临界值会转向多种需求的变化，也就是收入刚开始增加能够激发员工工作积极性，但到一定程度时它的效果会下降的规律。究其医院管理者背后的假设和心智模式，能够浮现的是2个观点：第一，医院要发展，患者必须越多才好，因为患者越多收入越多；第二，医院内部管理做好工资奖金牵引就好了，因为员工收入增加就会积极干活。这两个心智模式乍一看似乎没有毛病，所以刚开始医院发展呈快速增长的势头，但是医院忽视了一个规律，即系统在不同发展阶段各因素是动态变化的，在发展变化过程各因素会发生微妙的作用从而体现完全不同的结果（混沌理论），而继续沿袭原来有效的经营管理理念，到一定阶段时，即矛盾点是医院服务能力与患者满意度之间的度，物质激励和员工需求之间的度被打破平衡时，问题就暴露了且一发不可收拾。这就是在刚开始发展时原来的心智模式并没有影响问题的出现，但现在的问题却是以前的心智模式导致形成的原因。

2 接下来，对问题的解决思路进行重构：

在问题的解构过程中，明确了医院问题的系统结构，那么显而易见的问题解决方向就是：既然患者满意度制约了发展，解决思路方向应该就是如何让患者满意，因此要提升医院服务能力（规模、质量）的能力。如何提升？摆在管理层面前的是：患者满意度多高才是高？是100%满意才是最佳吗？提高患者满意度是增加服务人员数还是降低就诊数量的目标？此时的场景就像是《爱丽丝梦游仙境》中的女主爱丽丝问猫“应该往哪条路走”一样，猫的回答是：这得看你想去哪儿？这其实就是愿景层思维的关键。在整个系统结构图里可以看到，系统的关键点并不是就诊数量（结果指标，非动因因素）的多少，而在于与病人满意度（动因因素）和服务质量（动因因素）上相关联的服务水平（动因因素）的思考。但是患者满意度、服务质量、服务水平不可能绝对无限高，也不是一蹴而就就能提升做到的，因此管理层需要在愿景层面进行思考：

通过对使命价值观、期望的水平和患者满意度的澄清去重构不同发展阶段医院应该匹配的发展心智、就诊人数、服务能力，从而去规划相应新的系统结构和动态平衡，这样医院新的心智模式、经营管理假设、系统结构就为目标而规划，为愿景而引领，从而实现种豆得豆、种瓜得瓜、预见未来的最终结果。

  图4：某医院就诊人数增长下滑问题的解构与重构图

问题解构，一层层剖析到底，就像剥洋葱，通过思维分层帮人们看清到底在哪层。问题重构，是从地狱到天堂，还是在地狱不得永生，往往是一念之间，在于思维的突破，源于对未来的渴望，这就是生命的意义。正如稻盛和夫在《活法》一书中指出商道即人生，企业家要多思考生命的意义。如果人们只是为了赚钱，或许思维的突破就很艰难；如果人们的正念是为了帮助他人成功而成功，那么他的愿景就有了足够描绘清晰的动力，前行的路上就会拥有智慧和勇气。那些真正走不出去的，不能破茧成蝶，不在于工具，而在于心魔。