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卡片建模做领导力赋能

2020-04-11 8166 16 0 0 来源： OD原创专栏

一、创新点：

1、将建模、业务研讨和领导力发展有机融合：

以建模来找领导力培养的方向，以业务研讨来切入领导力要解决的实际业务问题，以领导力发展作为落地管理人才发展的抓手

2、快速高效、简单易操作

集中在一天的时间，打通从建模到业务探讨到领导力发展赋能，非常高效。借用卡片建模的方式，也具有很强的实操性。

3、快速形成业务行动方案的同时提升领导力

在业务探讨过程中形成业务行动方案，领导力是为了支持业务目标达成的管理保证。以此来让业务行动方案和领导力提升双轨并行。

4、相比传统培训，管理者的参与度非常高

以往管理和业务两层皮，管理就是讲通用类的知识和技能。

而运用卡片建模来做领导力赋能的方式，能够真正抓到领导力培养的关键与核心，通过对业务行动方案的深度参与，强化管理者在解决实际业务问题的过程中，提升管理认知和管理水平的意识和行动力。

二、操作步骤：

1、建能力库：

把原先的模型整理成卡片（也可以用外面的标准化卡片），一般能力库30到60之间，以便于筛选。如果能力条目过少，可选择的空间偏小，如果能力条目偏多，也不便于认知统一。

事先对要发展哪些能力维度要做一个界定，比如集中在团队管理、任务管理或是个人管理，这样可以让整个的后续研讨更加的集中。

选用外面的卡片，能够很好地节省准备卡片的时间，但是也存在不够精准的问题。平衡的策略是在标准卡片的基础上做二次开发，形成符合公司语言习惯和认知习惯的卡片。

2、分组筛选：

按照不同的管理者规模，小的规模的管理团队，现场3到4人一组，大点规模的管理团队，现场5到6人一组。

每组选12张卡片，选的标准：业务接下来最需要提升的领导力。

这个环节要重点讨论业务，对一些关键业务结果达成而言至关重要的业务工作开展和任务分工要做讨论，尤其要讨论关键性的业务项目：比如新产品开发、比如重大运营推广活动、比如技术升级OTA。

因为管理者通常是在有挑战性的业务实践中获得更大的管理能力成长机会，所以要做好业务，必须聚焦到若干管理领域的突破，以此作为领导力的共同成长机会。

并且，要选的能力项，除了能满足挑战性业务需要外，这个能力项还要是最近半年到1年可发展的；能力项和绩效高关联。

挑战性、可发展、绩效高关联，是筛选能力项的三个关键指标。

3、集中筛选：

第三个环节是各组再选派一名代表，阐述本组对业务的理解能力，基于业务挑战选出本组达成共识的能力项。

几个组根据能力项出现的频次计分，每组之间选出都出现的高频能力项，通常会产生16个上下。

如果各组选出来的能力项比较分散，可以按照优先级分成三个档次，这样各组就容易先在最优先级的能力项上进行合并讨论。

4、划分维度：

选好16个左右的能力项后，按照一定的维度，对选出的高频能力项按照一定的维度进行划分（比如按照：领导者思维、个人发展、团队管理和追求结果）。

具体要按照怎么样的维度划分方式，这个操作会相对灵活。

通常是采用经典的框架结构会比较合适，比如按照流程并联结构，把涉及到业务前、业务中和业务后的能力项进行拆分。

也有时候按照能力项自身体现出的管理层次进行细分，比如侧重行为的、侧重技能的、侧重思维的；

还有时候，是按照管理人员判断的逻辑来切分。他们会带着业务的思考模式来划分能力维度。

总之，能力维度划分的目的是让能力项化零为整，方便后面的培训项目设计。

最后，需要对每个维度按照能力对业务的重要性进行排序，以确定接下来的能力发展的顺序。

5、成长逻辑：

接下来，要依据管理者在公司背景和业务现实情况下的资源配置和可发展性来确定管理能力发展的逻辑。

通常，确定最终的逻辑，是专攻某一个维度，还是均衡发展，通常是业务变革期专攻1个维度，业务发展期和起步期均衡发展。

能力维度是预埋在不同层级的管理者在发挥管理角色和不同发展阶段的。比如：对于基层管理者而言，理解策略和推动执行是重要的角色体现；对于中层管理者而言，理解战略和建设队伍是重要的角色；对于中高层管理者而言，制定业务战略和实现业务目标是重要的角色。

每个层级的管理者能在关键角色上发挥作用，就需要让能力在不同成长阶段来发挥作用，推动自我角色定位的实现。

每个层级的管理者都有三个典型的成长阶段：胜任期、发展期、潜能期。

在胜任期，会更关注角色的基本满足和胜任能力的发挥，所谓胜任能力就是这个层级的管理者必须具备的能力。在胜任期，会优先发展这个层级管理者需要的基本素质和素养，尤其是在角色转型过程中，需要转换的思维模式、需要克服的认知障碍、需要攻克的管理难题和需要面对的管理困境。

到了发展期，会更关注角色的常规满足和能力是否匹配这个层级的成熟的管理者的需求。当然这个阶段也是要切分出具体的发展的能力项，以及发展这些能力项的发展方式。发展期通常会优先本层级管理者需要持续发展的能力项，其次是一些阶段性需要培养的有挑战性的能力项目。

在潜能期，会更关注角色是否具备下一个层级管理者的领导力。这个时期的管理者已经充分理解了本层级管理者的管理要领，并能得心应手地处理很多常规管理实务。

只是，潜能期的管理者通常会表现出更高的领悟和总结能力，能够克服自身更多的自我障碍和应对环境的新的能力。如果说发展期是在实战中积累了管理经验，那么潜能期则是管理者真正思考了下一个阶段自身的管理模式的智慧领悟。

6、确定能力：

第六步，需要在筛选过程中深入讨论业务，按照能力发展的业务逻辑排序（而非重要性），并以此来筛选出6到8个能力项。截至这一步，真正完成了能力项的选定。

同时，通过这一步也实现了大家充分对焦到业务挑战和挑战的应对策略。所以，表面上是在建模，实际上已经大量在做业务建设的准备。

7、共创业务：

梳理从能力项到业务改进的策略，现场共创。这一步是重点环节，也是整个研讨的核心。对如何通过共创来做能力和业务改进策略的设计感兴趣的话，可以扫描文末二维码，加群互动。

这一步其实是整个卡片建模的精髓所在。因为建模的目的是要回归到管理者真正通过领导力实践去理解领导力。而一切的领导力实践都离不开在业务实践中积累的管理智慧。所以卡片建模赋能最终是要赋能业务，让管理者发展能力项的同时，推动业务的发展。可见，业务共创是领导力赖以成长的母体。

就业务共创而言，会针对不同层级的管理者进行不同时间跨度的业务共创。通常管理者要共创3个月、6个月、1年的业务发展计划，并在业务发展计划中预埋领导角色的发挥和能力成长。

8、生成方案：

生成领导力行动方案，基本逻辑是在业务实践中锻炼领导力，而不是听课。

典型的行动方案举例：引导业务复盘、开展金点子行动项目——沉淀一线的经验智慧、绘制业务成长路径图、负责系统优化、负责流程机制优化项目——让责权更加明确、主持双周裸心会等等。

生成方案的逻辑会围绕领导角色、能力在不同阶段的成长和业务在不同阶段的推进而展开。每个个体的发展有独特性，领导力也不例外，只有让业务成长带动管理能力的成长，才能做到人、事合一。这就要在发展方案中体现组织视角的价值。

因为单个个体的成长不一定代表组织的成长，单个个体的领导力提升如果不能为组织所用，那也无法发挥价值。要做到业务发展和管理能力发展双驱动，就需要在方案中设置4重循环：业务的闭环管理循环、组织的闭环管理循环、管理角色的闭环以及领导力的闭环管理循环

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