作为管理者有一件很重要的事就是培养员工，让下面的人快速成长起来，并且将重任交给他们，从而做到良将如潮。

因为管理的本质是通过别人拿结果，下面的人都能冲锋陷阵，管理自然变得很轻松，人跟上了，业务自然也会跟上，不会出现断裂的情况。

那么如何培养员工呢？我们酵母常常说的一句话是大胆的使用就是最好的培养。

这句话是很好理解的，就是公司在发展的过程中，可以大胆使用员工，把重任交给他们，尤其是危机时刻，可以让他们挑担子。

这时我想大家都会在心中嘀咕选谁好？做人才盘点时也会思考究竟要用谁？我自己的观点是用人要“唯亲”。

01

我想大多数人都觉得我说的是错的，用人不能“唯亲”。以前我也这么想，直到当了多年管理后，才深喑该是如此。

在阿里巴巴，马总让我们看《亮剑》和《历史的天空》。除了这两部，我还会看别的，其中有一部叫做《走向共和》，另外一部叫做《大明王朝1566》。今天要说的是豆瓣评分高达9.7的《走向共和》。

每次看这部剧，都会带给我很多东西，让我认识到权谋和人性，也可以学到管理，学到识人用人的方法。

我对其中一个情节尤其印象深刻，有人上折子要弹劾李鸿章，说李鸿章任人唯亲，培植私人势力。李鸿章知道后愤懑不已，说出了铿锵有力的一段话，大致意思是：

「废话，我不任人唯亲，还任人为疏不成？非要让我的部下不听话，处处和我作对，就不叫培植私人势力了？」

李鸿章的意思是很清楚的，要用一个自己熟悉的人，知道他的能力有多强，能承担什么样的责任。而不是在不知道一个人的底细时，就大胆使用。

其实在这段话的背后还有更底层的意思，所谓“亲”，并不是不是说和领导走得近，会拍领导马屁，而是说价值观一致。

02

大家都应该知道价值观一致的重要性，在这方面我深有体会。从阿里出来，我和俞头成立了创业酵母。

刚开始只有两条业务线，一条叫招聘，另外一条是咨询。俞头最擅长咨询，而我在招聘上面有着丰富的经验。当时我们觉得不会有问题，业务线太成熟了，而且我们都会管控，所以我是很看好的。

2015年我们招了一些人，当时我们觉得应该招聘非常成熟的管理者，所以从其他猎头公司招聘了三个明星员工。这三个人都很年轻，又有着很深的资历，一下子团队扩编了，准备大干一场。

我每天带他们演练，分析公司商业模式的优缺点，梳理人才结构。当然他们非常聪明，学得也特别好，六个月的时间就可以跟老板画出整张组织结构图。

当时我们六个人创造了全国最顶尖的业绩，每个人一年能做到几百万，这已经是非常了不起了。但是很遗憾的是，到了2015年底，我做了一个决定，不得不让他们离开。

为什么？因为我发现他们和我公司的价值观不一样。我们做这家公司是为了帮助企业家，陪伴成就更多的商业领袖。但他们不这么想，他们只关心一件事：老板，今年能不能口袋里再给我多放80万？再多放100万？

当时我们特别痛苦，最后还是挥泪斩马谡，如果他们留下，继续做下去，虽然会有短期利益，但会对组织的伤害越来越大。当然不是他们不好，而是我们的价值观不同，我们也用了整整一年的时间来付出代价。

03

我要提醒大家，不管你是管理者也好，还是普通职场人也好，尽量和价值观相同的人在一起共事，历史的经验也告诉了我们这一点。

荀彧是曹魏的一代谋臣，被曹操称为吾之子房。翻译一下，就是曹操说荀彧是他的张良。是很高的褒奖了，当然荀彧也当得起，确实是非常厉害的谋士。

这样一个人，最后却下场凄凉，为什么？因为荀彧和曹操的价值观不一样，最后分道扬镳了。所以只有去往的彼岸是一样的，是相似的人，才能够走得更远。

为什么有的团队吵架，吵着吵着最后合伙人散伙了，就是因为底层的价值观不同，每一个人都有每一个人的想法，危难关头，都在想着自己的主意打着自己的算盘，也不愿听指挥了。

在阿里巴巴，我们有不同的意见时，常常是关起门来各抒己见，有不同意见的人会拍桌子，甚至允许打一架。出现了分歧不重要，重要的是走出了这扇门，就一定是一致的。只要拍了板，全体都要按照指令去做。

我们之所以能做到这样，就是因为我们底层的价值观一样，都是为了同一个目标，为了实现共同的愿景。所以阿里巴巴在招聘高管时，要闻候选人身上的味道，如果价值观不一致，担任高管问题会特别大，往往做得越多，错得也越多。

而在考核时，除了考业绩，也要考察价值观。价值观不一致要么会限制员工的能力，要么他忍受不了，很快离职。阿里巴巴曾经高薪聘请过很多职业经理人，最后都离开了。

最可怕的是，有一些人能力很强，但和企业的价值观背道而驰，这些优秀的人业绩特别厉害，但在破坏公司文化方面，也有着惊人的天赋。

所谓价值观是基于人的一定的思维感官之上而做出的认知、理解判断和抉择，而每一家公司都对自己的文化和价值观有着自己独有的诠释。

所以我们要明确一点，价值观没有好与不好，只有合适不合适。我们要尽量筛选价值观一致的人，不仅会降低沟通成本，提高效率，更多的是能让组织更长久稳定。

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