会员权益变动

儒思平台“超级会员”产品已关闭,已经 开通对应权益的老用户不受其影响,请移 步至“我的"查看。

我知道了

优惠券已放入您的账户中,请在app“ 我的-优惠券”使用

下载APP

手机扫一扫

签到成功

已累计签到 07 天,继续加油吧!

连续签到7天可获得额外奖励30积分

我知道了

签到失败

非常遗憾!连续签到中断,今日签到将重新累计天数

连续签到7天可获得额外奖励30积分

重新签到

已签到

您今天已经签过到了
去浏览其他内容吧,同样很精彩呢!

连续签到7天可获得额外奖励30积分

我知道了

关注儒思微信订阅号获取更多精彩内容

资讯>人才管理

95后敬业度提升用这3招!

2020-03-05 6392 5 0 0 来源: 北森人才管理研究院

春节以来,新型冠状病毒肺炎时刻牵动着大家的心。在“疫情中的逆行者”队伍中,我们看到了一群朝气蓬勃的95后,他们用行动呼应“苟利国家生死以,岂因福祸趋避之”,带给我们感动和安全感。


本文作者:李朋朋,北森调查云产品经理


毫无疑问,他们是高度敬业的95后,甚至 “敬业”二字已经不足以形容他们的奉献。但是,如果将注意点转向职场中的整个95后群体,在北森人才管理研究院2019年发布的《2018-2019中国企业敬业度报告》(以下简称:敬业度报告)中,我们发现95后的敬业水平是偏低的。


我们可以把敬业理解为一种与工作相关的积极、饱满的情绪和认知状态,敬业度就是衡量它的指标。


迈入2020,第一批90后悄然步入而立之年,职场逐渐成为90后的天下,95后将成为企业的核心骨干,引领企业未来的发展。在这种情况下,对于95后这个特殊群体,相较于“放任自流”,企业了解现状、剖析原因、聚焦重点问题并主动采取改善措施才是明智的选择。

 

1

关于敬业度

员工的敬业行为受组织内部管理实践的影响,并对组织效能产生作用。

 

要讨论敬业度,仅仅了解其概念显然不够,还需要了解相关的模型和理论基础,这样才能避免停留表面,并可能展开深入分析。


北森人才管理研究院认为,敬业度的构成要素可以分为三层,依次是最外层的组织效能指标、中间层的敬业度结果指标、最里层的敬业度驱动因素


图1 北森敏捷组织敬业度模型核心要素

 

  • 组织效能指标是模型的第一层结构,是企业期待实现的最终目标,如更好的组织绩效、经营业绩、客户满意度、关键人才的保留率等。


  • 敬业度结果指标是模型的第二层结构,用于衡量员工投入的程度,是组织中的员工实际展现出敬业行为的水平。北森敏捷组织敬业度模型中,用个人敬业行为组织赋能感两个结果指标衡量组织中的敬业水平。

    其中个人敬业行为包含工作角色投入较高的员工具备的共性行为,分为留任、努力、挑战三个维度,代表员工当前的敬业水平。而组织赋能感,是指对工作角色投入度较高的员工还具有更充足的心理能量,感受到来自组织的更多支持,在一定程度上可以预测敬业水平可持续或提升的可能性。


  • 敬业度驱动因素是模型的最里层,揭示了影响员工敬业状态的原因,本质上是组织内部的管理实践,员工因对这些管理实践(驱动因素)感知的不同而展现出不同程度的敬业行为。


我们可以将敬业度模型三层结构之间的关系简单理解为,员工对管理实践(敬业度驱动因素)的感知影响其敬业行为,而敬业行为又进一步对组织效能产生影响。

 

了解结果指标之后,我们就可以通过它们了解员工的敬业度现状。但更为重要的是,我们需要了解现象背后的原因,之后才能知道从哪些方面采取措施可以改善现状,进而达到进行敬业度调研的最终目的——提升员工敬业水平,提高组织效能


北森人才管理研究院在构建敏捷组织敬业度模型的过程中,通过文献分析、质性访谈、数据验证等方法,提炼了20个最符合当代企业特点的管理实践作为模型的驱动因素(如图2)。


并在此基础上,依据心理学家Maslow提出的需求层次理论,将它们划分为由低到高的4个类别,即:我的生存-工作回报、我的归属-领导效能、我的成长-培养发展、我的价值-文化愿景。


图2 北森敏捷组织敬业度驱动因素结构

 

北森敬业度报告显示,对员工敬业水平影响最大的5个核心驱动因素分别为:人岗匹配,工作环境,企业愿景,工作资源和绩效管理

 

2

95后员工的敬业现状

95后员工敬业水平偏低,他们期待感受更多来自组织的支持,企业需重视其留任意愿和努力程度的提升。


北森敬业度报告数据显示,95后员工敬业度水平偏低,仅为56.95%,这意味着仅有56.95%的95后员工认为自己处于非常敬业的状态,比中国企业员工整体的62.46%低5.51%。


如下图,通过与其他年龄段员工群体的对比,我们可以清晰地看到95后员工的敬业水平低于其他群体,亟待提升。

 

图3 各年龄段员工敬业度水平


进一步聚焦到95后员工具体的敬业行为层面。

 

图4 95后员工在各结果指标题目上的分数

 

  • 努力:我们可以看到只有约一半(50.47%)的95后员工不介意花费额外时间完成工作,这说明95后员工努力程度偏低,他们中的一半希望“要工作的同时也要生活”,希望保持工作和生活之间的平衡。


  • 留任:只有约一半(50.72%)的95后没有想过跳槽,比中国企业整体员工水平低了7.11%。另外,只有57.50%的95后员工愿意在当前所在企业长期任职,比整体员工水平低超过10%。通过对比各年龄群体的留任意愿,我们可以发现留任的两个指标同时也是与整体员工群体差距最大的,企业需要重点关注。


  • 组织赋能感:95后员工在组织赋能感维度上的分数只有53.71%,尤其需要注意,超过一半(50.86%)的95后认为企业不能有效地帮助他们化解工作阻力。95后员工在工作中感受到的来自组织的支持程度较低,这是组织提升个人敬业水平有效的切入点之一。

 

图5 各年龄群体的留任水平

 

图6 95后员工与整体员工的组织敬业度子维度水平对比

 

3

95后员工敬业的影响因素

95后员工敬业水平受工作回报相关因素的影响最大,企业需重视其对人岗匹配和工作资源的诉求。

 

了解了95后员工的敬业现状之后,我们可能会产生这样的思考:95后员工敬业水平偏低固然有其个人特性方面的原因,但是这些显然改变难度较大,而且从另一个方面来看,他们的鲜明特质也是为组织注入新活力的重要来源。


那么企业中哪些方面的管理实践影响着95后的敬业水平呢?


为了回答上述问题,基于北森敏捷组织敬业度模型,我们对北森调查云平台上的95后敬业度数据进行了回归分析。


数据分析发现,对95后员工敬业度影响最大的前5项因素(即高影响力因素)依次为:沟通协作、职业发展、人岗匹配、工作资源、工作环境


* 回归分析:统计学中预测结果变量和原因变量之间因果关系的一种方法,可以预测原因变量对结果变量的影响方向与大小。


通俗地说,如果企业能让95后员工置身良好的办公环境中,在适合自己能力和素质的岗位上,有完备的人力、物力等工作资源支持自己完成工作,企业内部的信息流通顺畅且同事间相互支持和配合,为他们提供相应的培训和职业发展空间,会让他们更敬业。

 

进一步分析95后员工对各基础驱动因素的满意水平(如图7),我们可以看到95后员工的敬业度核心驱动因素主要集中在工作回报方面,且同时他们对当前的工作回报的认可度最低


图7 95后员工对各基础驱动因素的满意水平及其与整体员工的对比

 

此外,还有一个需要注意的特殊现象,工作环境是95后与其他年龄群体相比独有的高影响力因素。

 

这可能是因为95后一代成长过程中物质条件更为优渥,所以他们对企业提供的工作环境有较高的期待和更美好的设想。如果企业提供的工作环境没有达到他们的预期,就会对95后员工的敬业水平产生非常大的负面影响。


事实上,在当下竞争激烈的市场环境中,能够为员工提供良好的工作环境一方面体现了企业的实力,另一方面也是对人才的重视,值得企业采取措施和投资改善。


值得高兴的是,目前员工对工作环境的满意度整体尚可,并未处于最不满意的5个因素之中。但这并不意味着企业维持现状即可,而是需要持续关注员工对工作环境的诉求并及时改善。尤其是在疫情下的特殊时期,对安全工作环境的问题企业万不可放松警惕!

 

4

如何提升95后员工的敬业度水平?

聚焦95后员工满意度低的高影响力因素,采取有效措施以快速提升其敬业水平。


基于95后员工的敬业现状和高影响力因素,最后一个核心问题自然而然地浮现在我们心中:对于大多数企业来说,显然难以同时对众多驱动因素都采取改善措施。


那么,企业重点改善哪些方面才能最快速有效地提升员工敬业度呢?


每个企业和团队都有自己的“个性”,所以每个企业亟待改善的因素很有可能是不同的,甚至同一个企业内部的不同部门、团队亟待改善的因素也不完全相同。因此,我们建议各企业根据自己敬业度调查结果,首先聚焦员工满意度低的高影响力因素,其次重视其他高影响力因素,最后关注员工满意度低的其他因素。

 

下面我们以对北森敬业度报告中的数据结果为例,详解这一策略过程。


在之前的分析中我们发现,95后的敬业水平偏低,尤其是努力程度和留任意愿都有较大提升空间。


这一结果启示企业,需要同时考虑95后员工的敬业度、留任、努力的高影响力因素,对比是否有共同点。


与此同时,如果95后员工对某项高影响力因素的认可度或满意度也较低,则需要引起重点关注,即需要首要聚焦的因素。表1是我们将95后员工认可度最低的5项因素纳入对比后的分析结果。

 

表1 95后员工的核心驱动因素与最不满意因素对比

 

通过上表我们可以看出,敬业度、留任、努力三者的高影响力因素重合度较高,沟通协作、人岗匹配、工作资源同时是三者的高影响力因素。其中,人岗匹配和工作资源同时属于员工最不满意的因素。


换言之,95后员工对企业管理实践中高度影响自己敬业行为的人岗匹配和工作资源两个方面并不满意,需要企业重点关注和提升改善。

 

以下是北森人才管理研究院的专家为企业推荐的在人岗匹配和工作资源两个方面的改善建议。此外,考虑到95后的高离职率是企业管理者最为头疼的问题之一,而职业发展同时是95后员工敬业度和留任的高影响力,且是他们最不满意因素之一,所以在最后也介绍了职业发展相关的改善建议。

 

  • 充分利用技术为人岗匹配助力,让95后员工在热爱的岗位上发光发热


顾名思义,人岗匹配其实就是按照“岗得其人、人适其岗”的原则,根据员工的能力、素质、兴趣等方面的因素将其安排在最合适的岗位上。要做到人岗匹配,企业不可避免的需要先了解以下两方面:


一是岗位的职责和能力要求;

二是员工的能力、素质、个性特点和兴趣等。


在此基础上,才可能将合适的员工安置在合适的岗位上,真正做到人岗匹配。


了解岗位职责和能力要求最传统的方法就是工作分析,即通过访谈的方法总结岗位的职责和能力要求。


在实践中我们观察到,当前有越来越多的企业选择通过能力技术定义一系列与工作成败相关的行为、知识、动机、能力等,进而根据不同职位的具体工作职责设定相应的能力标准,即建立人才模型


不可否认,企业从0到1建立人才标准需要投入大量的时间和人力资源,且对项目成员的能力要求较高。一般情况下,通过引入外部人力资源服务供应商或专家,依托其大量的经验和数据积累,可以快速且专业地完成这一任务。北森在能力大数据地基础上创新地开发了GENE卡片胜任力建模解决方案,可敏捷支持企业建立并持续优化自己的人才模型。


在实践中,了解员工的能力和素质等并不是一件容易的事情,常常需要综合运用多种评鉴工具。如可以借助360度评估反馈技术,从一组行为标准入手,实施自评和他评(上级、同级、下属、客户),然后对数据进行不同角度的比较分析。或通过全面人格测评考察员工的正负向个性特征,通过工作价值观测评了解95后员工在工作中最内在的价值诉求等等。


总之,企业可以借助各种人才评估技术获取对员工更加客观和全面的认识,而不是局限于上级主观评价或工作履历。


最后,将合适的人安排在合适的岗位上也是一件有难度的事情,在这一问题上技术的发展也为我们提供了便利。


北森曾为某大型互联网企业的校招提供相关服务,通过借助AI技术,采用“随机森林”算法基于录取者和淘汰者(或绩优与绩差)的测评数据输出预测录取或绩优的算法模型,自动输出新候选人的匹配结果,让测评优选出小批量更高质量的候选人,有效提升了招聘效率和人岗匹配度。

 

  • 倾听95员工对工作资源的真实需求,避免“巧妇难为无米之炊”


“没有足够的人手和资源完成工作”仿佛是职场中永存的问题,但是让企业时时刻刻投入大量资金购买设备、招聘足够的人手、给予充足的支持资源也只是理想中的状态。


我们需要思考的是,员工觉得工作资源不足,但现实真的是工作资源不足吗?


举个简单的例子,领导给员工小A两个Excel表格,需要将它们按照某个字段匹配整合为一个Excel。


小A不断地使用Ctrl+F、Ctrl+C和Ctrl+V,通过查找、复制和粘贴耗费了整整一天的时间还没完成,而且最终提交的文件还有很多错误。


但是员工小B使用了vlookup函数,不到10分钟就搞定了,而且完全匹配正确。


这种情况下,如果让员工A评价工作资源的话,ta很可能会认为人手不足,但是实际情况是员工A的工作技能需要接受培训。


关于工作资源,每个企业的情况表面上都是类似的,例如人手不足、设备不够、任务时间安排不合理等等。


但是具体到日常工作,每个企业和每个团队的情况都有自己的特点,因此,我们建议通过匿名的员工调查形式,了解工作资源具体怎么不足。


是因为人手不够,还是因为设备破旧?

人手不足的话,具体需要补充什么样的人进来?

安排不可理的话,是管理人员的问题还是流程问题?


让员工就具体问题表达自己的看法,在体会到尊重感的同时找出员工觉得真正需要提升的具体问题,然后有针对性的提供资源才是恰当的做法,而且这对于敢于表达自己内心想法的95后员工尤其有效。


  • 以实现组织目标为目的,提供培训资源和机会,让95后员工自驱发展


北森敬业度报告中曾提到,整体上看,企业需重视青年员工的职业发展诉求。我们通过更加深入的分析也证实,企业尤其需要重视95后员工的职业发展诉求,其原因在于职业发展是95后员工敬业水平和留任意愿的高影响力因素,同时还是95后员工最不满意的因素之一。


基于此,我们可以推测95后员工的较高离职率和较低敬业水平,在很大程度上是因为他们觉得企业提供的职业技能提升机会不足或者职业发展空间有限。


从传统的视角和企业实践经验看,现在大部分企业在校招时宣传的双通道职业发展路径(即管理发展通道和专业发展通道),相关措施过往对于其他年龄段员工来说整体效果不错,甚至在吸引即将步入职场的95后、00后方面效果也还可以。但是从95后员工入职之后的表现来看,这些措施对于他们来说已然不够。


由于95后员工对职业发展方向的多样性持更开放的态度,且有抱负、有想法,在工作中更看重自我实现,所以越来越多的声音倡导对95后员工的职业发展管理要从传统的被动模式转变为主动模式。


即由原来的企业制定职业发展通道-员工被动接受的模式,转变为企业将业务和战略目标转化和拆解为对人的关键能力要求,结合员工自身的职业发展规划评估其现状与差距,并为他们提供培养关键能力和技能的资源和机会,促进员工自驱发展的模式。


对于企业来说,充分发挥员工能力支撑商业目标的实现是不变的原则。但是对于95后员工的管理,企业的管理者们需要转变理念,不仅要站在企业管理者的角度思考最大化发挥员工价值的方式,还要学会站在员工的角度,思考如何帮助他们在工作中得到价值实现和自我成长。

  赞  |  0       收藏  |  0
发表

0 评论

展开查看剩余评论