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疫情之下，企业如何“抓”现金流？

2020-02-10 5713 11 0 0 来源：中外管理杂志

巴菲特在现金流上的最著名的评论是：“现金是氧气，99%的时间你不会注意它，直到它没有了。”

抓现金流，是企业永恒的主题。在形势好的时候，有收入就有利润，但是在“寒冬”时期，市场竞争变化、环境资源变化，导致很多企业资金紧张，现金流遇到严峻的考验。

作者：黄治国

来源：领教工坊（ID：ClecChina）

去年底今年初，我们就多次强调企业要抓现金流，以此倒逼企业进行全方位的经营质量改善。

如今，面对这种极其特殊的疫情，企业将面临更为严重的挑战，现金流不够、经营效率不高的企业，将在严峻的市场形势面前率先出局。

在这种情况下，如何“抓”现金流？

现金流最主要增量来源于净利润

要改善现金流，收入一定要尽可能增加，成本一定要尽可能控制，这样才能通过“剪刀差”来改善盈利。

在现在这种情况下，仍然要想方设法挖掘增长空间，哪怕放弃一些毛利空间（比如降低、促销、买赠），也要增加收入。

一定要控制并尽可能减少应收帐款

为什么有的企业增长看上去也不错、账面利润可观，但是却在出现风险的时候现金入不敷出，突然间举步维艰？

净利润并非必然产生现金流，很大的原因就是销售收入中出现了较多的应收帐款，通俗的说，你收到的是一个“数字”而非“现金”。

一旦对方出现状况，就可能影响现金收入。因此，一定要严控应收，对已经出现的应收帐款，要分类清理、明确责任人、设定工作帮表进行认真管理；

对已逾期的应收帐款，必须明确责任部门与责任人；

同时要修订有关的合作条款，根据企业自身的现金流水平、资金实力，注意对项目、帐期进行控制，接不了的单就不要接，宁愿少做也不能增加应收账款。

但是在现在这样的情况下，“应收帐款”恐怕是一个全面性的问题，在这种情况下怎么办？

本身现金流就不太乐观的企业，必须更严格的管理，同时看是否能够与银行等金融机构进行合作，通过专业第三方进行信贷化处理。

控制内部的成本、费用

成本、费用的节省是最直接改善利润、增加现金流的做法。

企业内部要通过对各种成本、费用项的分析，不断加强成本率、费用率的控制，不断缓解经营压力。

成本率如果持续下降，哪怕每年下降0.1个点，因为存在累进的乘法效应，持续下来，就能够很好地改善盈利。比如人工成本率，每年哪怕下降0.2个点，大约4年就能下降1个点，实际上给净利润的贡献的就是一个点。

常规情况下，降成本、降费用只能“慢工出细活”，但是在非常时期，也可以采取一些非常手段。

比如对某些暂时没有产出或者投入周期比较长的项目采取暂停或控制投入的方式；

能不开支的费用尽可能不开支，如推广费广告费办公费等相对不那么紧急的费用暂停支出或控制支出；

比如合并一些内部组织、以壮士断腕的态度减少管理层级，减少管理费用支出（还能提升管理效率、减少干部职数）；

此外，在支出方面，能不用现金支付的就不用现金支付。

重视库存管理

这个库存，不能只从资产属性上定义，更要从影响经营的角度上定义。

不只是自身的库存，还包括经销商的库存（哪怕是经销商买断的货物），甚至上游的库存（哪怕是下单才计数、由供应商负责的库存），因为最终这些价值链上的库存都会影响企业的经营。

对不少企业来说，如果库存的跌价损失按20%计提，很有可能就没有盈利了！在现在这种形势下，库存的处理将更加艰难，任务也将更为紧迫。

如果销售的增速超过终端分销的增速、如果库存的增速超过销售的增速，请注意，这个时候的销售增长并不是业绩，反而是十分危险的信号！

在现在这样一个非常时期，企业必须对现有的库存情况进行详细摸底，必须想尽办法加快库存周转，从严设定“存销比”、“动销比”的红线，在这方面必须有壮士断腕的决心，宁愿不生产，也不能生产出来变成库存。

结合当前的情况更是如此，有一些涉及民生的产品，可以直接捐赠给疫区（如果库存主要积压的疫区或者重点市场是在疫区，则更应如此），既消化了库存，还产生了公益影响。

再注意的是，库存的产生，直接看是生产多了销售少了，但其背后，可能是产品企划能力不够、计划性不强、销售渠道不力、产品竞争力不够等原因。

更深层次可能还涉及产品品类多、型号多、生产效率不高等导致产品库存不断在累积，需要一项项清理。分短中长期目标进行有效管理。

特别需要提醒的是，如果是消费品领域，一定要注意产品加价倍率（产品性价比），主动按下调加价倍率的方式来加快流速，主动降价促销。接下来的市场竞争也将非常激烈，性价比不高，将很难实现快速销售，库存周转也必定更慢。

在过去，有货慢慢卖，可能问题也不算太大，但是现在，这都将给企业的现金流带来巨大的影响。

不能通过应付账款的延长增加现金流

在能够与供应商达成共识的情况下，我们当然可以设定一定的应付帐期，但不可盲目、简单地延长应付帐期把压力传递给供应商，需要根据现实情况、双方的议价能力、供应商的合作情况进行安排。

在现在的情况下，供应商也将面临更大的资金压力，需要供应链系统思考、共同应对，一旦供应商搞不下去，最终是整个价值链都会受影响。

在投资性活动现金流、筹资性活动现金流方面，此前我们就讲到，主要是加强固定资产投入的控制，尽可能以提升效率的方式而不是增加固定资产投入的方式，对固定资产的投入产出比以更高的要求来设定，层层分解。

在现在这种情况下，我们更加可以看到，固定资产投入大的企业，现金流的压力越大。如非对提升效率有直接影响的固定资产投入，建议取消或暂停。

同时，已经投入的固定资产，则需要加大产出，提升产出效率。如果的确是会遇到困难的企业，则更要考虑能否将一些能够变现的资产进行处理，适度多回笼一些资金。

对新兴创业型公司而言，对筹资也要有规划，并尽可能地进行好节奏控制，避免一时筹资衔接不上就出现了现金断流的情况。

在如今的形势下，员工上班、客户连接都成了问题，一些行业甚至是断流，如果这几年新成立的、与第一波行业直接相关的创业型公司，面对的压力将更加巨大，其现金流更为重要，很有可能断流就是消亡。如有特殊情况，创业型公司可以通过转让股份的方式筹措一些资本金。

此前我们就强调，并非有正向现金流就万事大吉、高枕无忧，企业应为不可预见的风险做准备，如果能够有一些低成本的筹资渠道可以使用，则尽可能地拓宽筹资渠道，多使用一些资金管道，以丰富现金管理、以备不时之需要。华为手握如此多的现金，却还选择对外发债，就是这样的道理。

现在看来，要积极与银行等金融机构沟通，保持对外筹资的通道，也应积极争取政府的支持与关注，多方面做好准备。

在评估、核算内部现金流状况的时候，一定要秉承“一是一、二是二”的原则，把经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流分清楚，不能出现把投资性、筹资性活动产生的现金流理解成经营性现金流的幻觉，此前一些公司看上去现金流不错，其实是由投资房产获得的，这归根到底是会影响主业的。

分析经营性现金流的时候，也要把现金收入、应收帐款，付现成本费用、应付帐款，以及库存等影响因素分清楚。这样才能够让我们对现金流有正确的认识，也才能找到更有针对性的改善方法。

2010年美的突破1000亿，在这种情况下，美的也提出5年再造一个美的的目标，结果在2011年实现了近40%的增长，但是其实并没有真正有效分销，而是挤压在渠道。

在这种情况下，美的于2012年开始大胆自我否定、主动降速革新，深入开始了“产品领先、效率驱动、全球运营”的转型之路。

大力推动减产品类别减产品型号、减少固定资产投资、提高投入产出比、推动少人化自动化信息化、精简机构减少层级、全面进行数字化管理转型等一系列的管理动作，其过程也就是以改善经营现金流为核心任务而推动的，最终也让美的的人效提升1.5倍、资产效率与净资产回报率大幅改善、利润率翻番。

这种改善让美的在激烈的竞争中总是能够有足够的实力去应对。

整体来说，本次情况非同寻常，需要企业更加重视。要对企业情况进行全面的“压力测试”，特别要做好现金流的预测，通过预算进行管控，并在经营过程中再灵活应对。

手中有粮、心中不慌，有黄金才能讲信心。我们的企业都练好基本功，做好应对，就是最好的本分、就是最好的爱国、就是最好的讲政治，也是让中国经济继续前进的基本保障。

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