马云堪称中国本土最懂管理的商业奇才，他不懂互联网技术，仅凭出神入化的管理智慧，便缔造了庞大而辉煌的商业帝国，一路带领阿里巴巴、淘宝网、雅虎中国、支付宝等公司从优秀走向卓越，不断超越自我。那么马云对组织、人才、KPI怎么看呢?

1)人才是磨合出来的

不要迷信找最好的人，要找最合适的人。

最好的人一定是你培训出来、磨合出来、争吵出来，练出来的。

天下没有一个人你可以招进来就完美无缺了，招进来一定是有问题，如果招进来是一个完美无缺的人，他来干什么，你要他干什么。

马云不点名地讲了一个“空降一把手”的失败案例，并建议学员：“外来的牛人再牛也要在三、四把手的位置磨合相当一段时间”。

某些中国公司喜欢从微软、谷歌挖来“超级大牛”并委以重任，看似很open、很国际化。实际上，这些企业的当家人对战略、文化、组织、人才都缺乏信心，希望靠一两位“诸葛孔明”来扭转乾坤。结果是屡试屡败，屡败屡试。

2)“搞难搞的人”、“用有疑问的人”

国际上许多著名IT公司在成立15年后，创新能力大幅下降。因为校招进来的人5年后成为manager，10年、15年以后占据公司中高层岗位。这些人也喜欢校招。

应届生最好管，最容易进‘模子’。而社会上招来的人‘很难搞’。

所以，阿里巴巴基本放弃了校招。每年新入职几千人，应届生最多300名。”

社会上打拼过的人很难搞。而且有才华的人都有点怪异，他把一块地方做好了，有些地方一定不靠谱。

但是“疑人也要用”，疑的不是人品，而是实际能力，“我信你，但不无条件任你”。

3)轮岗

有些公司对业绩“风生水起”的人物百般迁就，唯恐“能人”闹情绪，更别提让人家“挪窝”。

阿里则不然，马云说“业务搞得好，说明你有能力，很努力，但不排除运气的成分。换一项进展不顺利的业务，让你搞搞好。还有些人，业务就是搞不好，给他们换个好搞的，恢复一下信心”。

制度性轮岗可以全面锻炼、培养人才，也避免了组织僵化，比如固步自封或占据“肥缺”形成“山头”。

军队是世界上最庞大的组织，人员动辄以几百万计。美军规定军官在一个岗位任职不能超过2年，到期必须调离。

阿里的轮岗制度或许就是从美军借鉴的，马云的话间接证明了这一点：

去哪儿去学习组织变革?

从军事上学。军队是靠组织打仗的。你没有执行力，怎么敢往前走，哪还叫军队?

有种说法：西点军校培养的CEO比任何商学院都多。

4)KPI设置最忌讳分摊

KPI所有人都讨厌，但是没有KPI是不行的，我们必须要设定KPI。

善于设置KPI的人，才是真正的领导者。

KPI最忌讳是愚蠢的分摊法：

今年要做三十亿，你分两亿，他分三亿。KPI是一个结果，如果明年要完成30亿，大家都在考虑这30亿从哪儿来，一定出问题了。

你要考虑大概要做到哪几件事情，就能够实现30亿。做成这件事要哪几个人，做成那件事要哪几个人，这样才对。

马云认为“KPI是一种领导艺术，非常之难”。最后，他与学员分享了利用KPI设置引导阿里提高技术水平、优化组织的案例。

有一年，我们分析认为明年营收可以翻一倍。下面测算了一下说要增加8700人，我说太多。又算了一下说7800人，我说还是多。最后说‘增加6000人’，不能再少了。

我说只能净增200人!但技术投入的资金是充足的。

于是，各部门拼命加强技术投入，裁掉以往下不了决心裁的人。结果当年净减少200人，实现了业绩翻番。

大家看了马云的观点，是不是感觉咱们在管理上的薄弱环节呢?只有找到差距才能找到努力的方向!