跨越规模鸿沟的三种挑战：

商业模式、竞争战略、组织能力

从团伙到组织跨越规模的鸿沟我认为有三个要素。第一个是商业模式，不同的商业模式自然有不同的瓶颈，这是毫无疑问的。第二个是，同样的商业模式，我们怎么样找到不同的核心竞争力。第三个要素是集体的执行力，就是战略怎么落地，商业模式怎么落地，靠的是整个组织本身的执行力，我称这个为“集体的成效”。这三个能力里面，我一直认为有两个能力是你花钱买得到的，你可以找顾问找咨询，你能得到有关商业模式和战略的几页纸，告诉你这个公司可能怎么样比较好，但是唯独有一个能力是你花钱买不到的，那就是组织能力。你可以花钱请一个健身教练，但你要把身体练好还是要靠你自己，这是我认为唯一花钱买不到的。我看到很多企业可以增长的部分就是在组织能力这里。很多企业家认为自己的企业跨越不了鸿沟是不是商业模式有问题，是不是战略有问题，我认为最主要的都不是这两个问题。我认为他跨越不了这个鸿沟最主要的是他组织本身的职业化。组织本身是不是一个高效的组织，我认为这才是最主要的问题。所以在这里面我总结出有几个道理：这个组织能力到底是怎么产生的？以及我们要打造这样一个组织，到底应该用什么样的方法？这里面的关系就像左腿跟右腿一样。

有一部电影叫《至暗时刻》，这部电影讲述了在二战发动之前，英国对处理英德两国的关系有两派，一派是主战一派是主和。当时的英国首相丘吉尔实际上是很糟糕的一个人，一个非常不职业的政府领导人，但是电影里面提到他作了一个非常关键的决定—主战，一定打这场战。他认为用和平手段是不可能保护得了英国的。今天来看我们认为那是一个正确的决定，如果那时候主和，英国现在已经不见了，欧洲就被德国被纳粹控制了。这个决定之所以变成正确的决定靠的是艾森豪威尔，如果没有这个联军的司令，这么庞大的部队，这么细的分工，里面还有不同的国家，能够联合作战也是很难的。如果没有艾森豪威尔能够领导这个部队把决策落地，今天你也不敢说丘吉尔这个决策是对的。历史就是这样子，历史有时候让结果说明一切。所以我认为企业里面商业模式和战略确实是三大要素里面非常重要的两个要素，但是这两个要素从外部可以获得，你甚至可以看书听演讲，作为一个企业家，有这么敏锐的洞察力，你自己都会悟出来用什么样的战略，甚至创新，唯独组织能力是你买不到的。如果说今天没有花时间打造这个团队，再好的战略都没有意义。

从团伙到组织：

中国民企面临的大考 

从认知上面我想强调中国很多的民企已经有一定的规模了，管理方式还是像团伙。比如说我最近去一家企业做分享，这已经是一家上市公司，有一个很庞大的销售团队，一百三十几个人，我去看看他们的公司怎么管理，例会讨论什么，奖励薪酬制度是什么。他们的例会只讨论一件事：这个月完成指标没有？为什么没有完成指标？没有完成指标肯定被惩罚，完成指标被奖励，不谈过程。这个例会它没有做成组织这件事，它只有谈结果，薪酬制度非常简单，你完成多少业绩你就拿多少钱。

什么叫团伙呢？团伙的特征是：1. 目标就是个人利益；2. 战略就是做好利益分配；3. 组织能力就是听命行事。这跟规模没有关系，即使它规模很大，管理方式还是团伙的方式。我把这种方式叫做八爪鱼管理，老板是一个脑，然后有八只手，什么事都掌握在手上，人力、精力、时间都是有限的，而且现在竞争强度又这么大这么复杂，这样的管理方式制约了规律，除非你花精力你有方法把这个团伙型组织变成诺曼底登陆，如艾森豪威尔所做的事，能够把重要的力量整合在一起。

什么叫组织呢？组织的特征是：1. 目标就是组织的使命愿景及发展，我在这工作有一个认同感，我是有情感在里面，有责任感在里面。一个组织里面每一个人都有这样一种责任，个人使命跟公司使命结合在一起；2. 核心战略就是打造核心竞争力，你要选择几种核心竞争力，每一段时间对竞争力的要求都不太一样，竞争力不是永恒的。所以你每一段时间都要回顾，你要做复盘，根据你的竞争环境去打造竞争力。3. 组织能力就是集体执行力。这有多难？以我从1做到10，到一百、一千的经历，在我的认知里面这不是很难的事情。这个方法论已经存在在这个世界里面，也不需要太多创新，没有太多新概念在里面，管理学东西绕来绕去也就是那么几件事。难的是实践过程，就如要把身体体重控制好，最重要的6个字，“管好嘴、迈开腿”，没有什么多复杂的事，就这6个字。但是这非常简单的6个字要落地也是非常困难的。管理学就是这样子，管理学不管有多少门派，它的核心都是一样的：人和事要并重，结果和过程要并重，讲来讲去还是这几件事。但是最难的就是落地。

中小民企的管理模式：

机会驱动、事件驱动、利益驱动 

所以我们要了解今天中国民企为什么难落地。我常用几种方式形容管理风格，第一个我就叫老鹰抓小鸡式的管理模式，很多是机会驱动的，老板的主意改得很快。做老板的都理解，老板的洞察力和老板所接触到的网络使他看到很多机会，所以很容易躁动。躁动症其实有先天也有后天，特别是中国过去改革开放40年有那么多好的机会，哪一个不躁动。你敢下海的话，就有很多机会、很多红利释放出来。所以这个躁动形成了老鹰捉小鸡的管理模式。大家都玩过老鹰捉小鸡的游戏，母鸡如果动来动去，后面的小鸡就摇摆不定。我有一次去企业做团建，我请了一个专家设计活动说明老板躁动的问题，他就设计了老鹰捉小鸡的活动。就这么简单，老板在旁边一看就明了了，就知道问题在哪了。其中会发现，如果母鸡总是动，有部分小鸡就不动了，因为小鸡知道今天往那边摆，马上过不久就摆回来了，没有必要跟着移动，让自己变得很焦虑。所以这个事浪费组织很多资源。

第二个是容易事件驱动，老板解决问题缺乏一种系统观念，我把这种叫做打地鼠机式的管理模式。问题不断冒出来，你也不知道这个问题会不会再冒出来，也不知道从哪冒出来，老板没有系统性的观念对待很多公司管理上的问题。

第三个利益驱动里面最重要的就是利益分配，玩的是结果导向、物质激励。这是我在外面接触数百位企业家，跟他们在很多不同场合交流或者深度交流中看到的一种现象。

管理是持续成长的保障 

有位企业家在微信上面分享他在管理上面的误区，他说自己像初学的舞者，每天工作强度都非常高，非常累，但是总觉得成效不高，公司发展总是有瓶颈。他的管理叫运动式的管理，老鹰抓小鸡式的管理。比如当发现车间秩序不好时就出台“5s项目组”，当发现品质有问题时就推动“品质工作一百天”，发现什么问题就推动什么事情，去外面学习什么回来就搞什么运动。我在跟企业家的高管交流的时候，他们的心声是希望我跟老板说说不要老是去外面学习，老板每次学习带一些新的东西回来，然后企业就内部搞运动，直到他下次出去学习为止。躁动是不是企业家天然的状态？也许是。我自己创业过程非常艰难，它是从我脑袋瓜里面由左脑换到右脑。我长期做职业经理人，右脑是萎缩的，直觉式的能力是萎缩的，而逻辑能力特别强大，系统思考特别强大。但是创业是从0到1，这是倒过来的，需要直觉式的这种感觉，这种手感。上帝造人是很公平的，成也萧何败也萧何，你之所以成为成功的企业家，从0到1开始非常好，但可能会变成一个制约，到达某一个程度的时候你可能就很难突破了。所以这里面，我认为要做的事情就是要理解：管理的作用是什么？我们学管理是学什么？管理有很多纬度，我们管理跟领导力到底怎么区分？我这么多年的总结是领导力是管理的一部分，我从来不把领导力和管理分离，我认为两者是兼容的。人跟事要并重，过程和结果要并重，它其实谈的就是包容各种能力的一种情况。

管理的作用：

克服组织规模化的挑战，

持续达成组织的目标 

如果谈组织能力打造的话，有个核心是怎么把企业运作机制的复杂解决掉。什么叫组织呢？为什么我们在一起呢？大家坐在一起不叫组织，这是个聚会，顶多说是一个团队，甚至都不是团队，我们更像一个团体。团队比团体有更深层的捆绑关系。但是如果成为一家公司，就是一个组织了，它是一个有目的性和凝聚力的集体，组织的性质是这样的。组织运作靠什么？当你企业规模一步一步扩大的时候，就开始分科、分层。比如说创业的时候有一个人负责行政、负责人力资源、负责财务，这要么是你的老婆或者兄弟亲戚朋友。当规模越来越大开始有人力资源总监、财务总监、行政总监、销售总监、研发总监，公司一步一步开始扩大规模，为了专业关系开始分科，人数增加开始分层，同一个部门开始分岗位。所以企业规模扩大有个不可避免的事情，不管用怎么样的方式理解组织都避免不了“分”这件事情。但是“分”带来什么？带来官僚，带来流程矛盾，带来冲突，带来很多内耗。靠什么把这个内耗克服呢？靠的是建立好的制度，建立好的流程以及打造好的文化把这些东西合在一起。所以管理说简单其实就在这，管理谈到顶层设计就是“分”。我们谈合，我们谈运营管理，谈人员管理就是合在一起。所以学管理要做的事就是怎么样能够有效融合，克服组织规模化的挑战，打造一个高效的组织，持续达成组织的目标，一次又一次挑战更大的目标，管理本身就是一个这样的事。

企业家必须重视管理、

提升管理效率

管理为什么对很多老板这么难，其实是有很多原因的。这里面有一个原因是认知上面的问题。就像知兴说的打三枪就可以掉下一只鸟，把一个扁担往地上一插就成了竹林，那个年代里面没有人谈管理，谈的是怎么掌握机会。就怕你没有把这个机会掌握住。但是今天的环境是什么环境？各位应该感受到很多四面八方的压力。有一段话对我这辈子的人生有影响，信基督教吃饭要祷告，每次想怎么祷告很烦，所以专门出一本书，几万篇的祷告词，每次吃饭的时候只要翻开那一页念那个祷告词就可以了。里面有一个祷告词提到三段话：第一段话是“上帝请让我有这个心态接受我不能控制的事情”，第二段话是“上帝请给我这个能力做好我可以控制的事情”，还有第三段话“上帝请给我智慧分辨这两件事”，这就是认知问题了。今天这种“机会及扩张驱动”的经营模式已经不可行，中国改革开放带来的各种红利已经一点一点不见，产能过剩、劳动成本上升、环保的要求、国际局势、全球贸易竞争等等因素使企业家别无选择，必须重新重视管理，提升管理效率，如何卓越管理已经成为中国民企无可回避的课题。我每次分享的时候，都会讲如果企业家的认知不改变的话，再多的专家、再多的学习方式我认为都改变不了这个企业，改变不了组织。企业家愿意改变认知的话，我认为他就有可能。

管理的三条信念：

管理是永远的蓝海；

管理是系统工程；

管理需要时间毅力 

所以我认为管理本身不难有三个原因：第一，你要从认知上认定把管理做好是我可以持续获得红利的方式，我不用靠各种关系，组织红利是你可以控制和做好的事情；第二，要了解管理是系统工程，人跟事，结果跟过程，谈流程制度文化，整个放在一起打造一个系统，这个系统是规划出来的；第三，要相信管理跟锻炼身体是一样的，需要有耐性，有毅力、持久的坚持，这非常需要在认知上面调整。

管理的终极目标：

打造卓越的组织 

所以管理的终极目标是打造卓越的组织，前面提到的各种工作，你所学的所做的，最终都是打造一个卓越的组织。什么叫卓越的组织呢？从方向、目标、合作、人才、激励、价值这6个纬度评价一个组织是不是卓越的高效的组织。这里有一个测评的标准，6个纬度每个1—10分，每个公司团队打分，我们方向是不是一致的？是不是非常清楚公司每一年目标？长期短期目标非常清楚？公司内部是不是合作非常高效，而不是官僚？我们人才是不是跟我们目标和方向是匹配？我们人才上面发展有没有做工作？激励除了物质以外有没有非物质的激励？我们在价值上面是不是一样？所以学管理的终极目标手段有很多种，但终极目标就是打造这样一个组织。

组织能力发展系统 

打造这个组织事实上是一个系统，这个系统一个是顶层设计问题，也就是“组织能力发展系统”；另一个是管理者自身的认知、动力和能力的问题；最后达到绩效目标。就像我们装修一个房子，我们拿到一张非常好的蓝图怎么装修？房子最后装修成什么样子？还是靠什么？靠实际落地，所有这些师傅怎么做这些事。所以这边提到一个非常重要的话题，组织能力发展系统从来不缺乏，这不是我们组织做不好的原因，因为不管外部是西方的还是东方的，都有很多种不同的组织发展系统。我认为系统不是主要问题，因为你企业在不同阶段你可以用不同系统，但是我认为最难的是在这：管理者的认知、动力以及所配套的能力。

做好管理的3句话：

养好习惯、以身作则、持续学习 

管理要做好，要养好习惯，以身作则，持续学习。做一个企业的管理者，一个是养好习惯，你是不是能够养成这个好习惯，能不能以身作则？公司里面打破制度第一个是谁？都是老板自己，老板如果本身对制度不尊重，就不能期待员工对制度尊重。制度跟流程恰巧是公司职业化运作里面非常重要的，公司分专业分层也是为了职业化的原因。管理也不是一个需要执照的工作，它不像会计师需要执照。但管理学是一个永无止境的工作，需要在实践的过程不断地往前走，去锻炼。

突破企业家的原生管理能力：

认知、动力、能力 

所以如何突破企业家的原生管理能力？每一个老板都有他自己的原生管理能力，所以企业做的规模不一样，这是他天然的，但是瓶颈也是天然的问题。所以如果问大家：“你们公司的发展瓶颈是什么？”，我想很多人会讲企业家是公司发展的瓶颈。企业家的原生管理能力制约这个瓶颈，规模上面也很难突破门槛。重点是你今天作为一个企业家怎么样突破？我认为有三个地方非常重要：第一个从认知上面突破，你要理解这个事情背后的逻辑，你觉得它是有价值的，对企业发展有帮助，你要做好组织能力建设工作，你要相信这件事，因为管理要看到成效，需要时间跟毅力，跟我们锻炼身体是一样道理。认知、动力充足的话，我相信每一个老板都有办法学到应该具备的能力，做老板就有天然的优势。认知怎么突破呢？它是企业发展最大瓶颈。认知就是你怎么看待这个世界，你怎么看待这个组织，你怎么看待外在的环境，怎么看待内部团队各种问题。一个企业最大的突破，是企业家心智模式的突破，更是企业家本人瓶颈的突破。