大变革才能催生伟大的公司

往往在没有大变革的时候，大家都是差不多的，当变革来的时候，一批企业就站起来了，过去的几次工业革命就是案例。所以，这一轮产业变革走到物流行业，对于所有从业者都是一个千载难逢的机会。在新一轮产业变革当中，能跑赢的核心是什么？

一方面靠超前的战略，一方面则靠组织能力，战略和组织是企业的两只翅膀。超前的战略往往体现在 1 号位的思想，靠的是企业家敏锐的嗅觉，而组织能力是战略能落地的重要力量。

以阿里为例，过去十多年的发展，始终靠战略的翅膀拉动，但是彭蕾说过一句很重要的话：不管马云做什么战略，我们都负责把它执行到最对的位置。也就是说，没有一个战略一出来就是正确的，最后能做出来，完全是靠组织能力。

美好组织的三大特质

上面说到赢=战略*组织，那么什么才是一个美好的组织呢？

首先，要有共同的魂。意思就是这家企业的味道是不是一样的，这个味道来自于哪里，我们称之为使命。使命，体现的是这家企业存在的价值和意义是什么。

第二，要有共同的文化。每家公司都有自己的文化，有的是兄弟文化，有的是酒文化、踏实的文化，但这些都是表象，共同的文化内核是，企业的文化背景是不是简单、透明、活跃的？有没有一言堂？是不是层级很森严？是不是大家有意见都不敢说？这是文化的土壤。

马老师很多年前写过一段感性的话，他说：我希望未来阿里巴巴永远都有坚实的大地、蓝蓝的天空、清新的空气。

简单通透的文化会让组织变得简单、敢讲话，最怕大家都是「皇帝的新装」。

如果所有的创新都装在老板脑子里，这个组织一定是有问题的，因为每个人一定有长板和短板，看得远的人一定看不细，看得细的人一定看不远。

第三，要有共同的理念。阿里大概在三年前开始推「大中台、小前端」，把中台共享开放的体系建好，然后推动前端更灵动，从而推动企业快速走向数字一体化，真正实现数据在企业内的流转。

有了这些美好组织的特性之后，接下来就是要有优秀的人。

人才升级的三大步

阿里有一个朴实的人才观：聪明、乐观、皮实、自省，这意味着在招人的时候，其只看基本面，而在人才升级的过程中，有着一套独特的方法论。

首先，1号位要看组织的基因是不是多元化。如果人才没有多元化，组织是不可能升级的，因为同一类人是有惯性的，要改早就改了。在多元化上，很多企业很注重专业能力，坦率来讲，我们认为学习能力比专业能力更重要，跨界能力比单一经验更重要。

反观阿里内部，从人才培养的角度去看，哪些成长的最快？轮岗轮得多的人成长最快。

因此，这里的多元化，一方面是多样化的人才，另一方面是人才的多样化发展。

第二，leader是关键。一将无能万骨枯，leader是组织中的重中之重，是所有组织人才升级当中的核心。

阿里提出过一个领导力的模型：

1）使命驱动，他是为了赚钱？证明自己成功？还是为了做有价值的事情？出发点不同会让他在面对很多事情上的判断与应对不同。

2）重人情的能力，体现的是他能不能聚集团队。同时，面向未来还要有未来观、全球观、全局观，这是企业未来发展的三个必备的能力。

第三，挑事情的领导力。今天世界变化太快了，商业的发展不像以前那样好多年变化一次，可能半年就有一个变化，这个过程中，挑事情的领导力就非常重要。

在企业里面，很多问题就集中在某个 leader 执行不下去，而往往这样的人又很有能力，就是因为他当年的成功让他觉得只有这样是对的，但是世界已经发生变化了，如果不调整认知模型，很难进一步发展。

组织人才升级过程的关键几点

对应到物流行业，在他们组织人才的升级过程中，会遇到几个共性的难题：创始人特色、家族制管理、体制机制建设。因此，在物流行业进行组织人才升级的时候，要重点关注几点：

第一，创始人认知的升级。对于物流行业来讲，关注组织人才的人大多是HR，CEO 很少，这是行业本身的问题所在。因为大家在今天还认为组织人才的事情，是HR的事情，而这件事恰恰是老板的事情，因为这背后是整个企业的升级，组织人才升级的关键是意识和思想的升级。

第二，创始人决心。中国的很多物流公司，家族制管理，七大姑、八大姨在企业都兼任有位置，这个时候创始人必须要下决心把这层的奶断掉，要放权，让能者上，而不是让熟者上，企业才会朝着积极正向的方向发展。

第三，关键机制的建立。以海底捞为例，为什么大家会觉得海底捞服务好？背后有一套非常好的激励机制，海底捞创始人张勇对连锁有一个朴素、看起来很土的解释，即「连住利益，锁住管理」。刚刚讲的是一些看似天上飞的事情，天上飞的事情一定要做，但也要有接地气的东西，那就是激励机制，也就是升官发财。

第四，HR定位。阿里每个新入职的HR，我们都会给他们培训，告诉他们，HR的定位不是服务角色，而是 leader 的战略合作伙伴，你有几件要做的事情：使命愿景的坚守者，开放透明文化的捍卫者，组织机制的推动者，时刻关注人的发展。