已学习

OKR目标管理绩效指标结果考核系统。 相比之下BSC操作复杂，指标多，投入大，需要用系统软件。优点科学客观。不是说BSC不是一个好的方法，但是这种方式企业要讲一个效率，效益。在有效率的去追求效益的时候，投入和产出是企业需要着眼的。 获得BSC的结果和过程的投入太多。为了考核一个员工，去制定一个BSC的系统，去采集信息和信息录入的过程，不是hr一个部门就可以支撑的。投入也会拖累企业的发展。不是说平衡计分卡不好而是说投入不足。所以失败。 kpi（k的设定没做价值链分析，就会偏离） kpi失败最容易出现在k的设定，指标的设定是不是符合企业的价值的认定的过程，企业的价值链分析的时候，没做价值链分析就直接去做k，k一定是偏离企业的客户价值取得的。如果做了价值链分析，如果基于价值链，那么每一个工作当中，每一个岗位在这个价值链当中的贡献度是什么？什么样的工作行为是提倡的，关键行为从哪里来，是从k来，k这个设定的时候，分析的时候，这个的过程也十分浩大。 和360在获得信息的投入上和BSC一样投入很大。 阿米巴经营所提倡的是：目标的实现，手段是划分核算单元，小微组织。培养组织的领导者，让大家人人都参与到经营当中。一个团队中每个人都有经营意识，成本意识，核算到你的行为，投入和产出。 四步： 1.设定一个目标 2.目标按照工作结构分解，公司目标分解成个人目标，在部门目标分解成团队目标，把团队目标分解成个人目标。目标的来源自上至下，目标一致。 3.给目标做一个评判的标准（评判的标准是单元时间核算，用总收入-总成本/总时间 算出每个小时花费花费，花了多少钱挣了多少钱，单元时间内是花的速度快还是挣的速度快）把这个作为评判标准 4.结果反馈 做纠偏，结果对组织企业结果的贡献，处于什么样的水平。 okr在实施过程中需要注意哪些问题呢？ 公司的目标是一个整体的目标，是由董事会下发经营管理团队，股东说需要多长股东回报。经营管理团队根据市场的预判分析。 目标传递分解，分解是自上而下逐级做双向的沟通，协商。同时在思考拿到目标怎么实现。 在绩效管理中考虑激励的因素，让目标的设定变成纸面变员工内在的驱动力，转化的过程，这种转化的过程呢？ 每一次分解的时候不能把目标拆的太零散。容易偏离目标，提炼出四五个要点。努力方向明确。达成目标的方式可以采取更适合自己的方式，有创新有灵活更贴近市场。集中，做减法的概念，哪些首要重要的区分。有更高的驱动力。 绩效反馈面谈，公司和部门之间是一个面谈，部门和团队，团队和成员也是一个面谈。 把目标分解到每个员工之间，检查达成结果也是这样的路径，员工合团队做双向沟通。人力资源从旁做指导。把控，偏差都是很难免的，会因为情绪波动或者其他因素，都会有行为评定。偏差是不是在许可的范围内。纠正。让结果符合目标，符合公司的目标，这样员工的行为结果和目标，达成一致。最终从纸面的目标变成行为的结果，这个结果就会作用到最终的财物，账面上数字。 评判标准是单位时间核算，我的投入产出是很明确的，量化了，和部门的比是不是部门的短板？公司和部门比在和个人比。在统一进行比较，会做评判的标准会引导，会用更节省成本和利润的方法去达成目标，去修正行为。 okr后企业的变化

还是不知道怎能操作，业务部门可以按照经营单元核算，非业务部门呢，怎么核算投入产出挣钱速度啊

学习了，对其它相关知识也有巩固

制造业可以借鉴阿米巴经营的理念或做法

真的是学习了！非常有用！