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为何要对JD认真？

笔者一直的观点：人力资源最小的管理颗粒是什么？是岗位。组织是面，群体是线（比如部门、条线），岗位是点。一个组织的能力，最终要落到岗位的能力要求上，从务虚到务实。

人力资源在对岗位进行管理的时候，JD职位说明，就成为了我们HR的重要的管理要件。如果一个JD写得清楚了，它能够提供的信息，可以直接导出绩效评价内容、岗位评价信息（参考：基于JD的岗位评价法—RC模型）、能力模型需求、培训需求，从而形成一个人力资源工作的链接，形成HR的工作价值网络，而非现在很多人力资源团队中的各个模块像孤岛一样存在，彼此之间没有链接。

笔者一直有句话：今天组织很多人才发展的需求，比如学习地图、能力模型、绩效考核等，都需要兴师动众的原因，就是我们在为HR没有认真写JD埋单。人力资源工作如同在组织中的一系列高架桥，为组织输送人才，而一个好的JD如同这条立交桥的枢纽点的建设，枢纽往往是整个立交桥工程中最需要花精力去投入的。

著名的美世公司有一个3P模型，这个模型在笔者的心目中，是一个HR工作的成熟度模型，如果一个组织的人力资源工作，聚焦点在人的话，人力资源管理的成熟度偏低，比如一些创业公司，表现出更加偏感性的组织；如果开始抓绩效了，成熟度则局了，大多组织处在这个阶段。如果一个组织的人力资源工作，开始认真去思考岗位，基于岗位来产生一系列的人力资源开发工作了，笔者认为这个组织的人力资源管理的成熟度则局高，开始进入OD阶段，是一个理性的组织了。

当然，这个话题就又是另外一个了，我们为何今天不论业务部门，还是HR都会对JD并不那么认真呢？背后是一个社会的契约文明的程度，因此我们喜欢在JD后面写上一句：领导交代的其它任务，来进行拖底。但是，随着新一代的员工的进入职场，契约精神会在未来的中国社会和职场崛起，为了将来的挑战，我们需要今天把JD认真抓好。

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如何写好JD？

在我们解释了Why为何需要对JD认真对待之后，大家一定会关心一个问题：那如何落地呢？ How？  这里分享笔者的JD编写的四大组件——4W模型。

我们写一个JD，无非有四个组件，整体模型如下：

1. 岗位定义

① 岗位名称

这个岗位叫什么？  具体的抬头是什么。

一般笔者建议的名称方式：“工作内容＋职位等级”！  比如：培训高级经理，培训是工作内容，高级经理时职位等级。再比如：营销副总裁，研发经理等等。

② 岗位编码

笔者建议给每个岗位进行编码，因为叫同一岗位名称的职位可能有好几个，在不同的组织中，笔者一般推荐针对岗位的JD设立一套编码机制，比如下图所示。这个编码的作用和员工号一样，对岗位进行管理，使得岗位具有唯一性。

③ 岗位意义

即，为何要在组织内部设计这个岗位？  岗位存在的价值是什么？ 

笔者一直有个比喻：组织如同一台机器，岗位如同机器中的齿轮，齿轮和齿轮是互相啮合的，岗位和岗位之间的价值是互相关联的。每个齿轮在机器中都有自己的功能，这个功能就是岗位存在的价值。

因此，需要在JD中描述下岗位的价值，笔者推荐的语法是岗位意义ABC：“提供XXXXX的价值和作用（Availability 可获得的作用），以满足组织的XXXX的需要（Be able to 能够），在XXXX的条件和标准要求下（Constraint Condition约束条件）”

例：招聘经理要为总部直属部门的空缺岗位提供合适的候选人进行选择，吸引更多优秀的人才进入组织，从而确保各个部门岗位的绩效得以发生，促进组织目标的实现，在公司今年整体人力资源预算的框架内。

2. 工作环境

工作环境包括工作的物理环境和人际环境。人际环境又分内部和外部。

① 物理环境

在哪里办公，有些地点的要求等。比如：IT运维的物理环境不是在办公室，而是在机房内。比如有些咨询顾问的工作环境，50%需要在客户的现场驻场交付。

② 内部人际环境

人际环境则分位内部人际环境，和外部人际环境。内部人际环境，可以以一副组织架构图的思维来进行解码，汇报给谁，下属人数，下属的下属构成的管理幅度有多大，需要跟谁协同，需要跟谁有接触等。

③ 外部人际环境

有些岗位有外部沟通职能和场景，比如供应商、客户等；沟通的人际环境越多，越是说明这个岗位的工作环境的复杂程度越高。因此在职位评估中，这类岗位的评级也往往会高。

3. 任职资格

做好这个岗位的工作，大致需要哪些条件，这里的条件笔者分为“三力”：能力、经历、学历。

① 经历

做好这些工作的前置经历需要哪些？比如：某个企业的财务总监，根据岗位的需要，需要经历过上市公司的IPO这份经历；某互联网公司的产品经理，需要独立运作过一个1000万用户的B2C的在线内容产品等。读大学的时候，没有读过电磁学的学生，不能选修电磁学实验这门课，一样的道理。

② 学历

做好这份公司，需要哪些学习的过程；比如专业学位的要求，证书的要求。比如：某企业的产品经理，因为是项目制模式运作产品的发布，需要有PMP证书的要求。某企业的岗位培训师，需要有国家人保部的培训师二级的职业资格。当然这里都会标注一句：优先考虑！因为这些不是目的，只是我们对于完成这些任务的假设，我们假设有这些学习的经历，高绩效完成任务的可能性更好。

③ 能力

要完成这个岗位的任务，需要哪些能力？ 最简单的方法就是直接从各类能力字典中去选择能力，比如下图的LOMINGER字典。但这个很容易演变为选了很多能力项，如何选择更佳精准呢？建议大家参考下笔者的：帕雷托“敏捷建模“法。

这里笔者强调，能力必须是具体的，能够面向岗位场景的。比如：一个销售岗位，不能写沟通能力，哪些岗位不需要沟通，需要写“顾问式销售技能”，从而体现岗位和岗位的差异化，这就要求HR对岗位的实际情况了解得清楚。

4. 任务职责

整个JD最核心的是什么？ 是任务职责的定义，即这个岗位的人需要做什么事情，履行哪些责任？上述3个模块信息都是为这个信息服务的。

① 关键任务

如何来有效界定任务职责呢？ 

我们首先来先普及下几个语法知识点。我们一般写一段话，都会写“主谓宾“的结构；主语是主体，即某个人，在JD中的所有主语，默认为岗位的贡献者。谓语就是动作，即主体的行为表现。宾语是主体行为表现的对象，是一个客体。通过这种主谓宾的表述，就完成了一个任务的描述：即谁做什么，再丰富下就是：谁（主语）－如何做（谓语）－什么（宾语）！什么叫任务职责，就是岗位的主体，需要在组织中做什么的一个宏观的描述。

即然，主语就是岗位的贡献者，可以默认，那么我们在编写JD的时候，前面就可以简单地以“动宾结构”的语句出现！比如：编写年度培训预算；组织每月的新员工培训等等。

在语法上，还有中语法叫“状语从句”，就是用来对前面一句话的修饰。因此也有时间、地点、原因、条件、目的、结果、让步、方式和比较等从句。在写JD的时候，我们经常用的是“结果状语从句”，从而强调这个任务应该达到的期望目标和结果。

比如：检测（动）即将上线的产品的程序稳定性（宾），以确保上线产品的运行无缺陷，不会因程序运行缺陷引发投诉（结果状语从句）。

因此，关键任务职责描述的完整版：

笔者，一直认为这里的最重要的关键点是：谓语的选择！因为这是一个动作，体现的是行为能力的把握。这里通常可以通过“JD行为词典表”中去选择能力。

笔者目前正在针对自己的这份JD谓语字典表进行优化，基于管理学中的不同阶段进行词汇分类，从而更好滴帮助大家进行选择。

这部分是整个JD的最核心部分，因为这部分的信息可以关联出整个岗位的一系列基本面。

② 次要责任

熟悉项目管理的都知道一个RACI矩阵，后来衍生为RACIS矩阵。对于一个岗位除了关键的任务责任外，还会有一些次要的任务和责任，有些书里面会称为“周边绩效”。因此，这里需要列出这个岗位的次要责任又哪些？

比如：支持（动）年度企业文化活动（宾），以确保企业文化活动作为HR重大项目得以顺利完成。

问题来了，次要责任哪里来？可以实现在规划群体（部门）责任的时候，通过RACI矩阵来进行界定。

③ 考核要求

这里毕竟只是JD，不是绩效目标任务书，因此只是作为一个信息的链接，放下，有一个方向。当然，要细化的话，可以界定考核的结果和过程两个层面的几个指标点。

上述基于JD的四个组件，衍生出12个维度的信息，帮助大家系统滴进行JD的设计，业帮助大家全面了解一个好的JD应该长什么样。大家可以根据这个框架，自行设计一份WORD模版表。

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结束语

一套JD设计的方法论，希望对大家完善JD工作，能够有所启发。

这里作为结束语强调3个“基”：

• 基本功：写好JD，对组织的岗位能够如数家珍，这是我们HR必要的基本功。很多时候看一些高手，之所以称为高手不是因为有哪些特别的技巧，笔者发现是他们的基本功很扎实！

  
  

• 基本面：这个不断变化的时代，HR工作不需要追求什么时髦，我们更多事需要回归基本面。组织的基本面是什么？ 就是岗位！笔者经常做个比喻：OD是干嘛的，负责挖“坑”的，土地就是组织，在地上挖出一个个坑，何为坑？就是岗位！
  

  
  

• 基本点：这里的岗位设计是站在组织的角度自上而下进行设计的，在落地的时候，需要跟岗位的实际贡献者进行沟通，从而产生实际工作中的绩效内容。那么沟通要有基准，要有一些基本点，一份好的JD就位这份沟通提供了这一系列的沟通基本点，从而可以串联培训需求和绩效考核内容。

每个岗位都是组织的基石，因为它构成组织。因此，写好JD，就是在加固和打磨基石，从而让我们的组织坚固且与众不同！

 拓展阅读 

如何有效地编制岗位说明书