一、什么是OKR体系

OKR体系的全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果。

所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR =Key Results 可以理解为关键结果。

浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。

OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。

对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。

1.OKR首先是沟通工具

团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。

任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。

2.OKR是努力的方向和目标

OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

3.OKR必须可量化(时间&数量)

比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

4.目标必须一致

制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。

首先，制定公司的OKR;其次，每个团队定自己的 OKR;第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。

这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。

OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

5.目标要是有野心的

设定目标要有一些挑战，有些让你不舒服。

一般来说，“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。

但是低分数的人也不应该受到指责(能力不足或目标远大)，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。

6.时时跟进OKR

通过月度会议Review ，在会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

7.及时调整OKR

通过季度会议Review ，互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标(Objectives)不变，只允许调整关键成果(Key Results)过渡到最终成果。

二、OKR与KPI的区别

OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。

它的主要流程是这样的一个循环。

1、明确项目目标;

2、对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施;

3、共同努力达成目标;

4、根据项目进展进行评估。

而对于国内来说，更熟悉的其实是 KPI (Key Performance Indicator)。

KPI 的流程是这样的：

1、进行人事组织。

2、确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 。

3、对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。

4、对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。

通过两者的对比我们能够看到：

三、如何实施OKR

基本要求

1、最多5个O，每个O最多4个KRs。

2、百分之六十的O最初来源于底层。

下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。

3、所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。

4、一页写完最好，两页是最大限值了。

5、OKRs并不是绩效评估的工具。

对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。

6、分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。

如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。

要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。

分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。

OKR不是绩效考核的武器!每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。

7、只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。

8、有个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。

事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情。

四、基本的流程

1、设定目标

从战略开始确定年度目标，季度目标。

目标务必是具体的、可衡量的。

例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。

一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。

目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。

没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

实施的关键流程：

从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

2、明确每个目标的KRs

从季度目标到“关键结果”的分解

所谓的KR就是“为了完成这个目标我们必须做什么?”

KR是必须具备以下特点的行动：

○必须是能直接实现目标的;

○必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的;

○必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准;

○不能太多，一般每个目标的KR不超过4个;

○必须是和时间相联系的。

目标既要有年度KRs，也有季度KRs：

○年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准;

○季度KRs是一旦确定就不能改变的。

在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。

目标不能调整，措施和方法(KRs)可以不断完善。

同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

3、推进执行

从关键结果到“行动计划”

当有了关键结果(期望的结果)后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。

每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。

关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

4、定期回顾

每个季度做回顾，到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。

如果达到1分，说明目标定得太低;如果低于0.4分，则说明可能存在问题。

每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。

每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。

值得一提的是，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

五、执行的关键

1、每个季度和年度都有OKRs，并保持。

每个季度和年度都有OKRs，每个季度都对目标进行打分并保持这个节奏。

年度的OKRs不是一下就敲定了的。

比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。

而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。

年度的OKRs是指导性的，并不是约束。

2、可量化的目标和行为

O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。

3、个人、组、公司层面上均有OKRs

个人、组、公司OKRs的不同：

个人OKRs是你个人展现你将会做什么;

组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情;

公司OKRs是高层对整个公司的展望。

六、OKR的好处

1、规范思维，核心目标突出;

2、沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的;

3、建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远;

4、使组织的努力更聚焦。

KPI可以让你完成任务，得到发展机会。

OKR可以让你成为你想成为的那种人——完成企业/个人梦想——得到你真正想要的金钱/地位/成就感。