我把薪酬管理体系（常规的）划分为六个基本结构元：策略、模式、结构、标准、分配、调整。 

界定为“以经营为导向的薪酬体系”可能更适合于解决企业的激励问题。因为，薪酬问题与企业经营问题密不可分，单纯依靠薪酬管理体系设计的基本技能是解决不了企业核心问题的。  

1、薪酬策略——“给谁”和“给多少”  

HR都知道，激励问题中核心的是核心人才的激励。  

而核心人才的界定，需关注几个因素  

（1）企业的主业是什么？最简单的思维是，薪酬激励要向干主业的人倾斜。  

（2）市场的稀缺性（或者市场价值）。  

举个例子，研发人员工资都很高，因为他们是企业中最核心的人才，而优质的研发人员市场中少之又少，工资变得更高。  

当然，从理论上来讲，给多少要参照市场价格，但在实际中不一定是这样，因为存在行业特性以及所谓公平性、内部与外部的因素等诸多问题。内部的相对高低要比外部的相对高低对人的刺激作用会大一些。  

那么，通过对上述两个基本维度的分析，就可以对薪酬策略有一个基本判断。  

2、薪酬体制：个人、岗位、业绩的内在逻辑  

从一般性来讲，薪酬管理的“价值理论”和“3P理论”我是比较认同的。个人、岗位、业绩，是决定薪酬的三个基本要素，体制设计的逻辑也要以这三个要素为依据。  

举例来讲，最常见的可能就是岗位绩效工资、提成工资。那么究竟应该用什么体制，依据什么逻辑？  

拿管理人员来讲，这一类人员的业绩很难定量评价，但这一类人员的核心工作开展方式是围绕管理职能要求，那么，确定付薪的依据是否就可以界定为岗位？如果可以，那么以岗位为基础的工资体制可能更适合于此类人群。所以，我们可能会给出这样的判断：管理人员适合于以岗位为基础的工资体制。  

当然，这里阐述的是薪酬机制设计的思维逻辑。具体的机制设计，则是要建立在不同类型、不同层级人员分析的基础之上，即通常所说的“分层分类”的概念。  

3、薪酬结构——核心付薪要素与企业经营导向差异  

结构问题与体制问题是联系在一起的。就像刚才举例谈到的岗位绩效工资设计的逻辑，一般来说，体制确定了，结构也就差不多了。但是之所以要把结构单独提出来，是基于以下几点考虑。  

一是体制反映的是核心付薪要素，而不是全部。所以，在体制核心付薪要素之外，是否需要有其他的补充，比如，要不要给补贴？这些是通过结构问题解决的。  

二是体制明确的付薪要素，并没有完全回答哪个更重要的问题。所以，在结构设计中，要回答清楚孰轻孰重的问题，即我们常规意义上的比例问题。  

在实际操作过程中还是会有问题，比如，这次国企改革中的一项重要内容是负责人薪酬改革，意见中提出的年薪制，包括基本年薪、绩效年薪、任期年薪等，所以，薪酬结构的设计与企业属性有很大关系。  

再比如，如果企业经营导向不同，也会造成很大差异。例如我最近同时服务着两家行业性质相同的企业，薪酬结构却大不相同：一家企业要求完全的业绩导向，最基层的管理人员薪酬浮动部分比例不少于50%；另一家就是完全的稳定导向，绩效部分占的不能超过10%。这个例子想阐述的是，关于结构和比例的设计其实差异化很大，受企业自身因素影响较深。但是有两个基本原则可供参照：一是前端的、一线的人员，浮动部分应该相对较大；二是较高层级的人员浮动部分应该相对较大。  

4、薪酬标准——规则标准很重要  

做HR的都知道，薪酬标准（水平）的设计要考虑到公平性。所以，非常有必要通过市场化水平的比较来确定企业自身的薪酬标准制定。这个出发点没问题，但我在这里想说的逻辑是：确定薪酬标准首先要明确的是要制定哪部分的标准。有些标准可以参照外部水平，但有些是无法参照的。比如，餐饮补贴是300元合适还是500元合适？市场上一个岗位的年度收入水平是10万元，这10万元是常态化的还是非常态化的？诸如此类的问题会导致因对象不同而采取不同的标准。  

我认为，薪酬标准可以划分为三种类型。  

第一种是浮动标准，以现在比较流行的宽带薪酬来讲，浮动标准的意思就是这部分标准是不固定的，虽然是有明确的数值。那么，与薪酬体制和薪酬结构结合起来，常见的岗位工资就可以采用这种类型。第二种标准叫做固定标准，就是一个给出固定数，如饭补标准、年功工资标准等。第三种标准叫做规则标准。  

关于各类标准的设计依据，一方面是要参照市场水平。这点很重要，虽然市场数据不一定是准确的，但多比较几家，或者针对一部分典型岗位进行比较还是有一定的参照意义。另一方面如果是一家老企业，历史水平不可忽视。也就是说，标准水平的确定，是要考虑到内外部双重因素的。  

在薪酬标准环节，还有一个重要的问题需要解决，就是同一岗位不同人的定薪问题。这是我们说的第二个“P”（个体特征或能力特征），我们需要制定的是针对不同条件的个体定薪规则。宽带薪酬的方式为这种个体薪酬差异提供了可操作的空间。关于个人的定薪规则，最基本的方式，就是按照岗位+个人特征两个要素进行确定（业绩要素暂时可以在定薪时忽略一下）。  

5、薪酬分配——基于企业整体薪酬管控模式而定  

前面四个环节解决的是体系设计的静态问题，而分配和调整解决的是动态问题，或者说是运行问题。这里交流几个分配中的重点问题。  

不是简单是跟某个项目、某个人挂钩，而是因薪酬管控策略不同而有所不同的。例如，国企薪酬分配模式和民企分配模式就有很大差别。有固定周期分配的，也有非固定周期分配的。因此，分配环节第一个需要考虑的问题，从HR的角度，是要基于企业整体薪酬管控模式而定。  

如果围绕薪酬结构项目制定分配策略，那么就要考虑到分配的依据是否充分。比如，绩效工资是浮动还是名义浮动？HR在制定分配政策的时候会需要很多数据或者系统支撑。要再强调一下的是，分配政策一定要与企业薪酬管理模式结合起来考虑。  

6、薪酬调整——“小步走，年年有”  

调整是非常重要的因素，很多人干几年不愿再留下的重要原因就是几年薪酬都没见涨，感觉没奔头。所以，薪酬调整的作用，不是简单的涨与不涨，而是怎么解决对人的持续性激励问题。  

在实践中，薪酬调整有两个普遍问题。  

（1）很多企业会把当年效益中的一部分拿出来当成当年的奖金发了，而不是长远考虑。效益水平取决于当年的业绩，但并不代表未来，就可能很难起到未来导向、持续性激励的作用。  

（2）不知道效益水平的提升应反映在哪些薪酬项目中，也就是说效益涨了，涨薪落脚点不清楚，该给谁涨不该给谁涨？涨到哪里都不清楚。  

其实我一直建议企业应该有这种观念：  

不管当年效益涨多少，比较好的方式是小步走、年年有。比如今年利润增长了1000万元，老板心里一热，年终给员工分200万元。其实这么分不是最佳方式，比较合理的应该是，100万元作为年终奖金，100万元折算到每个月，当成明年的涨薪。这样可以把眼前的激励和后面的激励结合起来，每年少涨一点，争取都给大家涨，持续性可能会比较强。