作者 | 章森（Johnson Zhang）

来源 |  章法森言（Tophr-China）

一、序言

如何进行人才盘点，甚至基于人才盘点来对组织的人才管理进行诊断？

笔者在自己实践的过程中，总结出一套方法论：Talent Review的APP模型！

这里限媒体的约束，笔者简单滴将盘点过程进行过程性叙述！

二、盘点准备

准备进行盘点之前，首先需要进行的是盘点数据的准备，如同盘点一家杂货店一样，首先把库存数据要收集下！

APP模型中，定位3种数据：

• Assessment测评数据：基于测评产品收集来的结果，360能力测评，特质测评等

• Position岗位数据：被测评者的多年的岗位绩效，岗位所处的职级，团队规模等针对这个岗位的属性。

• Population人口数据：被测评者的性别，毕业学校，学历等HR常用的人力资源信息数据。

由于笔者将APP方法论定位于：人才盘点各类方法论中的统计流派（数据技术派）！后面盘点的过程中，会大量借用大数据的思维模式进行分析，因此字段越全，能够盘点分析出来的组织结论就越多！

三、盘点分析

这里笔者假设一个场景：基于一个组织的领导力盘点需求，测评数据选择了一个360度的能力测评产品，完整构建了APP的盘点数据准备，来帮助大家理解APP的逻辑！

基于上述三个维度的数据，准备，整个盘点分析分为4步，每一步分析都基于目标来进行回答以下问题。

A分析：测评结果分析

• 哪个能力是整个组织的显著优势（高均值，低波动），甚至是组织的能力基因；哪个能力是组织的显著短板（低均值，低波动）

• 哪些能力是具有相关性的？ 整个测评产品中的这些能力，枢纽能力（相关能力最多的）是哪个？在各类能力的开发上，枢纽能力的开发性价比较高，

• 各种能力的“主成分”等统计分析，找出组织中哪些能力是最显著的能力

• 哪些能力是共识的能力，哪些能力是在反馈源上，存在认知差异的？上级评价下手重，还是同级评价下手重？ 为何会存在这些差异？  

• 哪些员工是各个反馈源上共识的高能力者，哪些被测评者是自我认知和环境评价极其不协调的？

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AP1分析：测评与岗位分析

• 针对不同的层级，大家的能力差异如何？ 组织是一个球队的话，是前锋能力强，还是中场，还是后场？ 各个梯队上的能力波动情况如何？ 

• 哪些能力与梯队层次是具有相关性的？ 相关的能力是多还是少？ 可以判断组织的扁平化程度

• 各种能力与岗位绩效的关系，哪些能力（X项）与绩效（Y项）存在显著相关性？ 那些显著相关的能力，即是组织的核心能力，可以从中萃取出组织的能力模型

• 哪些领导力范围的能力，与下属规模成显著相关？即可以找到，在这个组织内，最佳领导效果的团队规模范围，团队规模在多少人之后，领导力会呈现下降！

• 基于测评结果和岗位绩效，谁是“高潜”？谁是“问题员工”？ 当然这个需要结合测评过程多维度反馈源的信度检验，确保准确性！
  

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AP2分析：测评与人口分析

各种能力与人口属性的规律是否存在？比如：某种能力与年龄的关系，某些能力与性别的差异........这些规律，可以成为组织后续用人的大概率参考，即基于这些数据，为组织中优秀员工进行“能力画像”，当然也会告诉组织，在人才选拔的过程中，哪些标签是不必有的！

PP分析：人口与岗位分析

各种岗位属性与人口属性的规律是否存在？比如：绩效与入职时间是否存在关系？........这些规律，也可以成为组织后续用人的大概率参考，找到组织的一些人才管理规律！ 

举个例子，笔者发现有些组织中，员工绩效与入职时间成正相关，特别是在入职3年后，容易产生绩效的高速提升，那么就会建议这个组织，谨慎空降，做好新人在前3年的适应期等人才管理建议。

四、盘点应用

基于上述的四个过程，可以盘点输出：

• 整个组织的能力或者是特质的关键项，也可以称为“组织的能力／特质基因”，从而形成能力或者领导力模型

• 输出人才清单，hipo员工可以进一步发展！

• 萃取出对于组织的人才管理的规律性建议，针对各种HR的实务场景，对组织变革提供参考，从而促进人才的孵化和成长

五、实践感悟

• 人才盘点，HR需要学习点统计技术，因为它属于组织的实证研究，需要我们用更多的科学手段进行支持！

  
  

• 统计流派的人才盘点，不需要所谓的“人才校准”，太多的校准属于组织政治的产物，基于数据的输出，组织更多进行的是“解释”，而非修正，对统计分析的结论进行解释！

  
  

• 测评产品可以变，APP方法论是一种实践思维，从外部的工具应用，到组织内部的人力资源信息进行关联，每一个分析都如同一张X光，如同一个B超，从而从多个角度来进行系统性诊断组织的人才现状！