薪酬在组织里面主要扮演这样的作用：能够引导、改善和推动员工的行为，它传递这样一种信息：即企业认为“什么是重要的”以及“何种员工应受到鼓励”！

在开展薪酬诊断或者设计时，首先要回答一个问题，好的薪酬体系是怎样的

这里需要强调的是，公平性（即自我公平、内部公平、外部公平）是薪酬管理体系的核心！

薪酬战略一致性

这个维度核心要解决根据企业经营目标和战略，制定企业薪酬战略和行业薪酬定位。结合企业经营目标和市场定位，所处发展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等，确定企业在同行业中的薪酬水平。

企业处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬战略和参考不同的薪酬口径。

以下是不同生命周期企业薪酬策略和组织示例

此外，在同一个公司组织内，也可能存在多种薪酬战略。不同的业务单元可能处于不同的生命周期。因此应对不同的业务单元或职能部门制定不同的薪酬战略。

很多人将薪酬战略总是理解成薪酬领先型战略、跟随性战略和混合型战略等薪酬水平策略，仅仅是反映岗位薪酬水平的初、中、高，完全忽视了薪酬战略的其他定位。

成本有效性

薪酬是公司的主要的人工成本，追求利润是企业的根本目的，如何用最小的成本去追求最大的利益，是企业永恒的追求。

成本有效性主要从公司财务角度分析人力资本投入与产出情况，并与行业水平做对比，分析数据背后产生的原因，挖掘薪酬体系存在的问题和薄弱环节，为体系优化提供方向和思路。

一般从企业支付能力和人力资本投资回报两个维度进行定量分析。

通过指标横向与纵向对比分析，判断企业发展与盈利能力、组织运营效率、人力资本投资回报率等。

比如某企业薪酬支出处行业较高水平，但人均销售收入、人均利润低下，在这种情况下，要对薪酬体系与管理进行深入分析。

同时还要综合考虑其他因素：组织机构是否臃肿，导致运营效率低下？员工能力是否存在不足？创新机制和激励考核机制不完善等等，为企业综合管理提供了改进方向，有利于提升组织内部管理水平。

外部竞争性

外部竞争性分析指通过分析各层级、序列或岗位薪酬水平在行业中所处位置，判断企业薪酬水平是否具有竞争优势，从而吸引优秀人才。

外部竞争性分析依托市场化的薪酬数据，如果想要做好一点，建议还是采购第三方专业机构的薪酬数据。

在对标时，尤其需要注意的是对标样本选取和对标标准确定。

在具体分析上，可采用回归分析法。

回归分析法是根据职位等级高低与薪酬多少成正比例关系来判断薪酬趋势。一般利用对自变量（职位等级）和因变量（薪酬）建立回归统计模型进行分析。

这个方法操作看似复杂实质比较简单，通过EXCEL就可以实现。

内部公平性

一个优秀的薪酬架构加上公平、合理、切实的落地实施管理，才有可能让员工在薪酬方面感受到激励。

按职能、部门、地区、级别来看，我们的薪酬政策是否公平或恰当？对于同一级别的员工，薪酬离散程度是否合理？这些是内部公平性的考虑维度。

如通过各类别薪酬薪酬对比发现，某公司职能类不同岗位，薪酬水平相仿，难以体现其岗位价值的差异性

内部公平性除薪酬数据的统计分析，一般还会通过调研或问卷形式，重点关注薪酬满意度、离职分析、绩优员工访谈和氛围环境调研。

薪酬激励性

员工激励导向分析可以参考以下框架

首先我们看一下固浮比分析

固浮比：固浮比分析指固定收入与浮动收入的比例。一般浮动收入在薪酬总额中占比越高，薪酬激励力度越大，但同时员工薪酬感知度与职业安全感也随之降低。

该比例设定是否合理需综合考虑行业属性、企业性质、所处发展阶段以及战略定位等。

举例说明（见下图），一般来说管理人员薪级薪档表体现总薪，采取年薪制，非管理人员薪级薪档表中体现固薪，薪档则根据个人绩效表现进行调整。

但通过审视发现，各层级的浮动薪酬随职等上升基本没有变化，各职等的浮动薪酬占比基本一致，不尽合理。

其次，我们看下与绩效关联，体现业绩差异。

薪酬能否体现业绩差异、实现多劳多得是薪酬管理难点之一。

例如对于无法采用量化计酬的后台人员，薪酬分配是否存在“大锅饭”现象、绩效工资兑现是否与绩效考核挂钩、绩效考核结果能否客观地反映业绩差异等都对薪酬激励性产生影响。

从薪酬激励理论来看，与考核的结合是充分发挥激励效果的有效手段（顺便回忆一下与薪酬相关的激励理论）。

在做诊断时，如何与绩效关联，可以多对照优秀企业做法，结合企业自身特质进行分析。

薪酬计酬标准要充分调研，考虑不同岗位工作的特质。

例如企业对营销人员往往采用按件计酬方式奖励至个人，在一定程度上激发了员工营销积极性，但如果计酬标准不科学，无法体现不同产品、不同区域间营销难度和营销成本，薪酬的激励效果将大打折扣。

比如银行客户经理个人业绩受所在网点地理位置影响较大，偏远地区网点客户经理营销100万元存款的难度与成本往往远远高于城区网点，如果存款营销计酬标准一致，势必会挫伤偏远地区营销人员的工作积极性。

总而言之，薪酬结构的选择取决于行业、生命周期和工作性质多种因素，需充分调研分析。

最后，再看看专项奖和荣誉体系

专项奖项目设计与绩效考核体系相辅相成。

专项奖项目设计时要注意：

①项目设计应源于公司战略和重点工作分解，避免与绩效考核指标重复，可选取额外新增、临时性、季节性等重要指标/任务作为专项奖进行额外激励；

②激励力度适中，避免员工舍本逐末，且由于激励存在边际递减效用，避免让专项奖支出成为刚性成本。

荣誉体系通过各类表彰、表扬等精神层面的多元化激励形式和仪式，让优秀的组织和个人获得更大的荣耀感，用荣耀感进一步激发出组织和个人更大的责任感和使命感，凝聚奋斗热情，驱动持续创造更大价值。

在这里值得学习借鉴是党和国家功勋荣誉表彰体系、华为、保险公司的荣誉体系。