如果说经营企业有捷径的话，战略取胜会被视为不二之选，我们已经见到太多这样的成功案例，也已经有越来越多的企业管理者愿意在战略上面花更多的时间。

但我们必须承认，未来总是充满了不确定性，石破惊天的洞察与创意总是可遇不可求，大部分时候我们只能追求“方向大致正确”。相比不可预期的金点子，能够把战略有效的付诸实施，抓住大家都能看到的机会，反而是优秀企业更好的护城河。

要实现从战略规划到落地的有效链接，战略解码是第一步，也是最重要的一步。但究竟什么是战略解码，如何开展战略解码呢，我们试着做一些分析。

一般认为，战略解码就是“通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。”

这句话比较概括，分解开来就包含以下几层含义：

1、可视化：战略不能仅仅停留在决策层的大脑里，否则就不可能得到有效的落地执行。可视化一方面是要把想法变成文字，另一方面就是要使用能够共同被理解管理语言结构化的呈现。

2、转化：宏观的战略无法被直接执行，需要从时间维度、管理层级以及管理颗粒度层层面逐层分解细化，有目标、有实现目标的路径和相应的举措与行动计划，直至每个人、每天要具体开展的工作。

3、可理解：战略管理领域存在各种各样的名词和概念，对于企业而言，需要在内部形成一套规范、明确的管理语言并共同遵守，以最大化降低沟通和学习成本。

4、可执行：任何管理活动都是有成本的，战略的落地离不开组织资源保障，企业需要依据战略意图匹配相应的组织，吸纳、培养所需人才，统筹配置人、财、物各类资源，建立与之相匹配的制度、流程和绩效激励奖惩机制，只有这样战略才能够被执行，可以被执行。

战略规划阶段，从战略意图到战略举措的生成是否属于战略解码尚有争议，但从整体性角度上讲，我们倾向于将其视为第一层的战略解码。原因是之所以很多时候我们的战略规划落不了地，根源就出在战略规划本身之上，出在从战略目标到举措缺乏必要的逻辑分解与支撑之上。

1、战略规划三要素

对于战略规划我们可能会接触到很多概念，例如使命、愿景、战略目标、战略主体、战略举措等等，甚至还有市场目标、经营目标等混杂其间。

追根溯源，我们认为战略规划从根本上可以重点关注三个要素：

战略目标

战略目标是战略规划最终要实现的目的，它是战略规划的元起点。我们所谈的战略规划通常都有一个时间限制，或三年规划、或五年规划等等，战略目标就是规划到期后要实现的最终目的。

战略目标一方面来自于使命愿景，也就是我们想做什么；另一方面则来自于差距分析和机会洞察，即我们能做什么，二者取交集，就是企业的战略目标。

战略目标的意义在于有效的导向很牵引，通过战略目标的共识，使得团队清楚我们要追求什么，什么是我们最重要的目标。

实现路径

弱水三千取一瓢饮，当达成战略目标有多个选择时，为了凝聚共识，我们就需要通过路径选择来明确企业所要选择的道路。这就好比我们要去爬上，南坡、北坡都可以上的时候，我们就需要做出选择，不然队伍就会走散。

路径选择问题是战略规划的灵魂，体现了战略规划的本质是选择问题，选择做什么，更重要的是选择不做什么。

战略举措

战略举措就是在既定路径选择下，要实现战略目标需要做出的关键改变，战略举措实现，则战略目标预计可以实现。

现实实践中，常见的问题是战略规划三要素缺乏有机联系，战略目标杂乱无章，不能很好的描述管理意图；战略路径选择缺失，不清楚我们究竟作何选择；战略举措与目标和路径缺乏链接，目标是自上而下提出，举措自下而上汇总，大家各说各的，看起很融洽，其实确实同床异梦。

因此，强调战略规划层的战略解码也是非常有意义的。而结构化呈现从目标到举措的解码，验证逻辑有效性的工具，最常用的就是战略地图。

关于战略地图的培训材料有很多，但我们从有一种似乎看懂了，由似乎不知道如何下手，原因就是大家过多的追求形似，而对其内在逻辑缺乏深刻理解。

一方面，战略地图其实是思考战略目标实现路径的结构化工具，四个维度各有其意义和内涵：

财务维度

基于战略目标整体意图，我们应该追求什么样的财务结果，这一方面体现了选择问题，另一方面也基于选择的结果就可以向下找到支撑目标实现的举措。

比如对于创业阶段的淘宝而言，收入、利润显然不是最优先追求目标，保持健康的现金流才是最重要的，在自身没有盈利能力阶段，要保持现金流那么首先要强调的就是融资能力。

因此，在财务维度，我们就应该设置净现金流为正的目标，并由此向下寻找保证这个目标实现的关键举措，例如银行借贷、证券融资、销售占款等等。

从战略层次上讲，财务维度的本质是企业发展战略，也就是资源的最大化配置问题。

客户维度：

企业存在的唯一目的是创造客户，只有满足客户需求，应得客户，企业才能生存下去，才有可能实现好的财务结果和投资回报，这一点相信已经成为共识。

但需要关注的是，在规划期内，客户维度的目标和举措并非天然要支撑财务维度目标实现，甚至可能出现相反的情况，导致财务维度的目标更难实现。就以早期的互联网企业为例，要抓住客户，获得战略成功，可能长达十年二十年都在不停的烧钱，显然是给财务部门会带来很大的压力和困难。

从战略层次上讲，客户维度的本质是企业竞争战略，也就是赛道选择和竞争策略问题。

内部运营：

内部运营的本质是打造什么样的运作系统来实现对财务和客户维度目标的最大化支撑，属于企业的商业模式问题。

学习成长：

如果说内部运营是机制层面的成功，那么学习成长探讨的是组织能力的成功，包括组织架构设计、人才发展、氛围建设、数字化能力等等。同样存在方向选择和路径实现问题。

有了战略目标以后，就要从以上四个维度考虑每个维度应该用什么样的目标来支撑总体战略目标，以及每个维度的目标的实现路径和举措选择。当然，企业在做路径选择的时候会有所侧重，而不一定四个维度同时发力，但不管怎样，四个维度一方面要共同指向整体战略目标，另外也要项目协调一致，相互支撑。

与大多数人的理解不同，我们谈的相互支撑未必是“下一维度支撑上一维度”，有时客户维度不必然支撑财务维度，而是要看哪个维度在规划期内更重要，更优先。如果客户维度更优先，那么财务维度的目标就要来支撑客户维度，其它亦然。

我们前面讲到，在战略规划层面，举措要支撑目标。但是战略中的举措是面向长周期，而无法完全在年度内实现。因此，只要把举措分解到年度计划，才能够被有效的执行落地，包括以下内容：

1、长期目标到年度目标

举措要实现战略目标，核心在于每个举措的目标要能够完整充分阐述整体的战略目标。而将举措的目标分解到年度，则构成了年度经营的核心输入。

基于战略导出的年度经营目标，再加上基于对当年市场环境、竞争形式的洞察分析，就可以得出年度整体经营目标，并进一步分解为按月的产销计划，以及相支撑的市场开发计划、产品开发计划、产能计划、采购计划等等。

2、长期举措到年度重点工作

举措内容可能横跨多个年份，我们把举措在当年度要开展的内容抽出来，就构成了对应的年度重点工作计划。换句话说，年度重点工作计划是对整体战略举措的年度化表达。

当然，年度重点工作计划还要考虑除战略以外的其它来源，比如为了支撑当年经营目标，在战略意外其它需要开展的重要工作；为了实现持续改善所开展的重点工作，一些临时性重要专项工作等等，同样也需要纳入重点工作管理范畴。

以上多种来源的重点工作计划在经过适当的合并同类型、按照合理颗粒度整理之后，根据重要度排序，将最为重要、且有广泛覆盖性、牵引性的5~10项作为公司级重点工作（华为称之为必赢项目）管理，其它则可以适当的下沉管理，从而避免管理精力过于分散。

3、工作计划到预算

经营计划实现和重点工作开展都需要相应的资源匹配，从而就可以生成年度预算（包括与产销目标直接相关的成本性预算、与重点工作强相关的费用性预算，以及其它投资性预算和现金流计划等）。

有了年度经营计划，还需要通过组织绩效、个人绩效的逐层分解与责任化，从而实现力出一孔，因此就有了从年度计划到绩效目标的解码过程。

1、指标来源

绩效考核包括指标、权重、目标值和评分规则四个要素。首先要解决的是指标从哪里来的问题，主要有四个来源：

• 来自于战略：从公司整体战略目标到举措目标，并进一步到年度经营计划目标和重点的工作目标的逐层分解，从而生成对应的衡量指标。

  
  

• 来自于职责：公司内部各部门存在都有其应然的职责定位和价值，从其组织定位、职责和要发挥的价值，就可以导出该组织应该承担的绩效指标。岗位也是同样的道理，岗位职责对应的就是应承担的绩效指标。

• 来自于组织自身：任何组织都需要追求自身能力的持续提升，从而在未来更够更好的发挥职责，承接战略。而为了衡量组织自身能力，就可以从人才发展、氛围、体系建设、流程效率等维度生成一系列指标。

  
  

• 来自于协同需求：企业是一个整体，各个部门需要协同作战才能实现整体的利益最大化。因此，每个部门不仅要做好自己的事情，还需要承接相关部门的协同需求，以及其它需要承接的非职责范围内的临时任务，从而可以生成一系列指标出来。

2、指标筛选

有了这么多指标，我们该如何选择呢？一方面，我们不可能把所有的指标都纳入考核，那将会导致失去重点，面面俱到意味着什么都抓不住，因此必须贯彻考管结合的理念，通过考核目标和方向牵引，通过过程指标的管理保证最终目标的实现。

另一方面，指标选取需要大致遵循一下原则：

• 二八原则：即用20%的指标，牵引80%的工作，所选取的指标应有较好的目标牵引和整体拉通作用。如果指标不能与大部分员工都相关，那么通常就是不恰当的。经验证明，超过9件事情往往就会不容易记住，我们通常建议关键指标不要超过9个，但如果过少则可能会不够系统，因此建议不要少于5个指标。

• 可衡量：指标应该能够具有较好的可衡量性，如果是定量指标，数据需要能够低成本获得，数据本身需要相对可靠。如果是定性指标，则需要有较为合理、可靠的评价手段。但也要注意避免为了量化而量化，或者只选择量化指标。最重要的是需要考核什么，合理的定性指标可衡量性往往并不差，管理经验、管理直觉也是绩效管理的重要手段。

• 平衡原则：按照平衡计分卡的理念，指标选取要考虑长期和短期的平衡，过程和结果的平衡，内部与外部的平衡和财务与非财务指标的平衡问题，同时还要避免同一牵引方向设置了多个指标导致的重复考核。有些时候我们看似设置了很多指标，但这些指标都主要受收入规模影响，那么就会出现重复考核问题，收入好则一切皆好，收入不理想则所有指标都表现交叉，就不能做到有效衡量。

3、权重分配

基于职责的指标来源构成绩效指标的主体，来自于战略的指标则告诉我们什么是重要的，那些指标应该赋予更高权重，其它来自于组织能力和协同需求则构成补充。

指标权重的分配通常要遵循5%~30%范围，且是5%的倍数原则，权重过小说明不够重要，权重过大则说明管理过于粗放，按5%的倍数则可以简化不必要的管理成本。

权重的分配，本质上就是该项指标所衡量的目标重要程度，以及我们需要投入多大的管理精力去达成这么目标。如果指标不是那么重要，则可以下沉到下级组织去管理会更有效。

4、目标值

目标值需要遵守两个原则：1、支撑战略和经营目标，不能比战略和经营目标还低；2、具备挑战性，进而具备区分度，如果都能达成，都达不成则说明目标值的设置出了问题。

5、评分规则

评价规则要注意三点，一个是得分能够较好的衡量努力程度；第二是要进行拧麻花从而导向最终结果，减少内耗。

以上就是一般意义上的三层战略解码，即：在战略层面，从目标向举措解码；经营层面，从长期规划到年度计划的解码，绩效层面，从经营计划到绩效指标的解码。

—end—

你是否想参与、指导甚至主导战略解码，成为受重视的？

12月26日 晚8：00直播《HR必备战略规划解码与执行工具》，你将拥有战略思维，拥有走向高层的敲门砖

抓紧扫码预约