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资讯>组织战略

企业如何制定年度经营计划?

2022-11-08 167 0 0 0 来源: 君成阿米巴

在阿米巴经营实践中,经营层和各个阿米巴的领导人都要发挥重要的作用。即使是小阿米巴的领导人,如果不能像经营者那样拥有高涨的热情,树立高目标,并且每天和伙伴一起核算,创造效益,就无法实现全员参与的经营。

下面要介绍阿米巴经营中的具体方法,即制定计划的方法,以及每天的核算管理方法。这里必不可缺的,就是稻盛所揭示的“达成目标所需的领导者的五个职责”。领导者要在意识到自己的这五个职责的基础上,推进每一天的工作。

为达成目标,领导者需具备的五个职责:


树立明确的目标,从内心相信目标能够达成;
不断研究具体的合理的方法;
向部下明示达成的方法,提升他们的自信;
听取部下的意见,如果正确,就要采纳;
极度认真地创造每一天的核算收益。


01

年度计划的制定方法


为了发挥上述作用,各个阿米巴的领导人首先应该以企业经营者描绘的梦想和愿景为基础,建立自己部门的经营计划。经营计划分成被称为"Master Plan"的年度计划和为了实现年度计划而制定的“月度预定”。


1. 两个经营计划


  • Master Plan (年度计划);

  • 月度预定(为达成年度计划制定的月度计划)。


在制定年度计划时,要将销售和生产等收入,以及为获此收入所必需的费用和时间,用“单位时间核算表”的格式,制定成12个月的目标。


如果是每年3月底决算的企业,就要制作从当年4月到第二年3月的每个月的计划。在制定这个年度计划的流程中,要加入促进全员参与经营的机制。


2. 融合自上而下和自下而上


围绕年度计划的制定,经常会产生“自上而下和自下而上哪种方式更好”的讨论。


一方面,自上而下的目标设定中经常会出现的问题是,对于现场的员工来说,由于是“上面给的目标”,所以员工的参与热情和达成愿望不会很高。一般的方法是,经营者和财务部门等一部分干部一起制定年度计划,自上而下地向现场下达目标。这样的话,现场的员工会觉得“社长和财务部门主观随意地设定如此高的目标,我们根本无法达成",在采取行动之前就失去干劲。


而另一方面,自下而上地制定年度计划,也往往只会制定出容易达成的、保守的目标。


还有,在采用“预算制度”的一般制造业企业中很常见的是,销售预算等收入目标由销售部门制定,制造成本的预算由成本管理部门或经营企划部门制定,其他费用预算由实际使用费用的部门制定。在这种情况下,只是把管理部门制定的数字强加于人,大多数员工所在的制造部门很难接受,很难产生责任感。


而且,对照收入和费用确立利润目标的只限于财务部门等特定部门,根本不给销售部门和制造部门的员工思考自己部门利润(核算)的机会。这样无法让全体员工以经营者的意识来思考自己部门的发展,就无法孕育生气勃勃和充满活力的企业氛围。


与此不同,在阿米巴经营的"Master Plan"中,各个阿米巴的销售额、费用以及基于这两者的利润目标,都由各个阿米巴自身负责制定。


以这种自下而上的、从现场累积的数字为前提,在重视现场员工们的意志的同时,经营者会论述自己的目标:要如何发展这个公司?为此需要什么条件?就是说,经营者如何将自上而下与自下而上统一起来——在重视现场意志的同时,将经营者自己的愿望反映到现场的目标设定上,为此而绞尽脑汁。

这样设定的各个阿米巴的销售和利润目标的合计,就是全公司的销售和利润目标。这样,员工们就能切身感受到“自己对公司的销售额和利润做了何种程度的贡献”,就会带着使命感和责任感,努力投入到计划的落实中。


1.jpg


3. 设立“非达成不可”的目标


为了将经营者的愿望传递给现场并让员工由衷认同,为了让员工拥有达成目标的使命感和责任感,制定年度计划需要花费充分的时间,各阶层要反复对话。根据企业规模和经济形势不同,大致要花3~6个月制定年度计划。


首先是发表“社长方针”。所谓社长方针,包括销售额和利润的增长率,以及各个事业的战略等。


在分析经济环境和市场动向,分析最近业绩(本年度预测)的基础上,融入经营者自身的“意志”或“愿望”,确定明年的方针。就是说,以经营者希望公司不断成长发展的愿望为基础,考虑“1年后想让事业发展到这种程度",设立这样的销售目标和利润目标。


接着,在社长方针的基础上,现场的各个阿米巴制定各自的目标,并与上司和干部反复讨论,努力体现社长方针。重要的是,将领导者的愿望变成员工的愿望,让全体员工觉得“一定要达成这个目标”。


顺序是这样的:各个阿米巴用单位时间核算表制定自己的年度计划,并逐级上报。在此过程中,每个阶层都不断召开研讨会,反复讨论直至全员认可。为了实现社长方针,各个阿米巴制定出自己的目标。


最后,经营者和最高层组织领导人讨论各部门目标是否妥当。即使到了最高层,经营者也不能单方面命令式地给出具体的数值目标。一旦这样做,这个目标就不会被全员接受。


归根结底,要重视各个阿米巴的意志。如果有必要,可将计划退回给相应的阿米巴。这种情况下,经营者要参加,要传递自己的想法。通过这样反复多次的讨论,一方面让社长方针渗透到现场,另一方面自下而上地汇总年度计划。相比别人给的目标,人们有更强烈的意愿去达成自己制定的目标。


因此,阿米巴经营中年度计划的制定,是以社长方针为基础,彻底地遵循自下而上的计划制定流程。而且,通过每个阶层的反复讨论,让各个阿米巴的领导人都能切实认识到本部门的作用。重要的是,要制定所有当事人都认为“一定能达成”的目标。


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02

E公司的年度计划制定案例


E公司是某家电企业的供应商,于2012年9月导入了阿米巴经营。导入阿米巴经营之前的2012年3月期的决算,销售额为175亿日元,利润率为3.5%,员工人数225名。


公司的业务集中于一家大型家电企业,这家客户占到E公司销售额的九成以上。由于每年都有苛刻的降价要求,所以过去5年的销售额没有增长,而且收益始终很低。每年的2月和8月, E公司都因出货(销售额)大幅下跌而陷入单月赤字,这一结构性问题持续了10年。


E公司的社长对于业绩的停滞不前持有强烈的危机感,同时担忧公司内部缺乏活力。特别是,他认为科长、系长等肩负将来责任的人才没有培养起来,是一个大问题。


为了打开局面,把公司转变为高收益企业,让员工在物质和精神的两方面切实感受到幸福,社长决定导入阿米巴经营。


① 导入第一年的工作


在导入阿米巴经营时, E公司首先改变过去仅由社长和财务部门制定年度计划的做法。


2013年1月,社长召集各位部长,在新年会上讲述了关于制定新年年度计划的想法。具体说,销售额要超过本年度预测销售额的10%,增加至193亿日元,利润率提高到5%,为此在2月和8月也要实现盈利。而且提出,将这样的想法定为社长方针,并希望各科长自下而上地提出下一年的年度计划。


部长们对于这种从来没有过的高目标不知所措,而且不再像以前那样自上而下地制定计划,而是让科长们自己制定计划,他们对这个做法流露出困惑的表情。


社长早就预料到他们会有这样的反应,所以此后不断地和部长们反复讨论。


结果,包括2月和8月实现盈利的计划在内,汇总制定了年度计划,但却没有付诸实施的行动计划。从新年度的4月开始,实绩就没有达到预定的目标。


过了几个月,科长们就开始窃窃私语,说“这样的目标太高了"。在会议中,当社长追究年度计划未能实现的原因时,大家都流露出不满的表情,所以社长也感觉无法强制推行。


在上半年,不仅科长,连部长都将年度计划抛诸脑后,年度计划变成了有名无实的东西。


② 导入第二年的工作


社长在制定2014年的年度计划时,改善了流程。必须制定全体员工真心实意想要达成的具有行动计划的目标,否则就会重蹈覆辙。“下次一定要达成计划”,为了表明这个决心,社长再次提出了与去年相同的方针(销售额增长10%,利润率提高到5%,2月、8月扭亏为盈)。


然后,在2013年11月召开的第一次年度计划讨论会议上,依据销售部长准备的分客户、分产品的销售额和收益分析资料,社长和部长们讨论了实现社长方针的重点策略。


通过长时间的讨论,部长们逐渐认识到了社长的坚决态度,但仍然摆脱不了原来的观念,提不出具体的行动方案。最后决定,部长们各自把课题带回自己的部门,与科长们商量对策后,再召开第二次讨论会。


在12月上旬召开的第二次年度计划讨论会上,根据各部长提出的方案,如“针对5家重点客户扩大销售新产品” ; “为削减原材料费,要面向海外,开拓新的供应商” ; “品质问题正在逐步改善,成品率可以提高2%",等等,互相交换意见。讨论会持续至深夜,大家边喝边聊。


在2014年1月上旬的第三次年度计划讨论会上,大家进行了热烈的讨论。所有的部长都理解并认同了社长方针,制定了重点措施。


但是,从1月中旬开始的各科的年度计划制定却不顺利。比如,对于销售部长提出的“针对5家新客户要扩大销售”这一重点实施方案,承担任务的销售2科的科长虽然理解了必要性,但因为没有以自己的意志设定目标的经验,所以怎么也提不出接单目标和销售目标,以及为了达到目标的具体的行动计划。


于是,社长和销售部长参加了销售2科的年度计划讨论会和之后的酒话会。社长提出“为了实现物质和精神两方面的幸福,希望销售部门打头阵,引领公司前进”。销售部长向大家征求“应该如何向5家新客户采取行动”的意见。以此为契机,销售2科的全体成员的热情都被点燃,确定了针对5家新客户的接单目标、销售目标及其行动计划。


部件制造科的科长最初也提不出大胆的改革方案。根据制造部长的建议,部件制造科召开了全科的意见交换会,采纳了大家许多好的想法。最终,用数字确立了成品率提升目标和采购价格降低目标,并提出了具体的行动计划。“这样的话,目标可以实现",大家有了信心。


2014年3月上旬,在汇集了各科的年度计划后,全公司的年度计划就制定完成了,这次的年度计划不仅符合社长提出的方针,而且还制定了自下而上的具体行动计划。


2014年4月上旬,全体员工汇聚一堂,召开了首次“经营方针发布会”。在会上,社长公布了公司整体目标和重点措施,各部部长依次宣布了各部的年度计划和具体的行动计划。


对于员工来说,这是新鲜的体验。过去从来没有机会直接从社长、部长口中听到这样的话。员工们热情满怀,“无论如何一定要达成年度计划”的共识就在那一刻产生了。


经营者反复阐述自己的方针,虚心听取来自现场的意见,努力消除员工"这么高的目标不可能实现”的否定意识,形成了“只要全员共同努力,就能达成目标”的共识。这种沟通的流程非常重要,在制定年度计划过程中必不可少。


另外,制定年度计划之后,如果经济环境或经营环境发生了重大的变动,经营层必须认真研究,及时调整,如果有必要,甚至需要重新制定计划。因为计划一旦脱离实际,就不可能凝聚员工的力量去实现。


—end—


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来源 君成阿米巴

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