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资讯>绩效管理

新三支柱下的组织效能如何提升?

2022-09-28 147 0 0 0 来源: 人力资源智享会

   前言   



蒂升电梯集团是全球三大电梯和自动扶梯生产商之一,为应对外部招聘的严峻形势,以及打破内部招聘组织分散而导致的信息壁垒,蒂升电梯招聘部门期望通过对招聘组织的重新设计,招聘渠道的重新划分,提高渠道的有效利用,推进招聘信息和候选人信息在企业内部的流转,统一招聘流程和需求标准,促进招聘效能提升。


   项目背景   


随着招聘业务范围在全国范围的不断扩大,蒂升电梯SSC招聘团队共面临三大挑战:


01

第一,庞大的招聘需求和分散的招聘地点。蒂升电梯的招聘地点分布于全国60个城市分公司,每个分公司的HR在完成日常工作的同时,还需要负责当地的人员招聘工作。无论是岗位发布还是渠道签约,都需要亲力亲为。且各分公司之间的招聘信息和应聘人员信息独相对立,各类资源缺乏共享渠道,无法有效地利用起来


02

第二,招聘流程和评估标准无法统一。在同样的岗位招聘中,各地区招聘方式和需求可能不一致,会出现缺乏统一的选拔标准和流程不清晰等问题


03

第三,在新三支柱模式下,公司招聘组织如何重新整合与分工。为了解决这些挑战,蒂升电梯期望通过对招聘组织的重新设计,建立招聘资源共享的统一渠道,推进招聘信息和候选人信息在企业内部的流转;降低分公司HR的工作量,统一招聘流程、需求标准和工具。为达成以上目标,招聘团队建立了全国渠道集中管理体系,并在各地设立了专门的招聘岗位,对招聘流程和岗位职责进行了统一设计,并且推进校园渠道全国统一化,引入招聘系统等工具,全面优化组织结构和效能提升。


   项目实践   


蒂升电梯在整个组织设计和效能提升项目方案实施过程中共经历了四个阶段,四个阶段分别对应不同的期望目标:


01

第一阶段:渠道梳理


在三支柱模式中,共享中心的“共享”意味着资源整合和资源利用最大化。所以,蒂升电梯根据自身的情况重新划分了共享的内容和集中的深度,设立招聘渠道的集中管理与资源共享。蒂升电梯SSC首先针对全国分公司所使用的招聘渠道进行梳理和有效性评估,通过分析评估结果将渠道划分为全国渠道和区域性渠道(如51招聘、智联招聘渠道),普通级别和高级级别(如猎聘、领英针对较高层级的岗位),对于全国性渠道,实行SSC总部统一签约合作,按需分配,以提高使用率,降低成本;对于优秀的地区性校园渠道进行信息整理,用于后续区域级别的院校合作。对于全国经理级岗位的招聘, SSC招聘团队为其提供直接招聘支持,并将各地原有的候选人数据整合,建立了招聘人才库,实现全国范围的人才共享,统一经理级岗位的招聘信息及流程。一改传统各分公司自行签约渠道和独立使用的模式,通过渠道集中化共享使用,使得岗位发布的传播更具针对性,采购服务合同成本更优化。同步对线下招聘流程统一标准,为后续招聘系统上线打下基础。


02

第二阶段:统一标准、流程


渠道梳理完毕后,由SSC牵头,招聘团队开始对全国岗位类型进行梳理。统一的招聘流程和标准,使得公司对外能用一种声音、一个动作。新模式下,流程和标准的制定是招聘部门的首要任务,是未来线上化实施的必要前置条件,也便于后续的职责分工与合作。由SSC招聘团队撰写统一的面试指引、面试文件、表格,形成SSC标准招聘流程体系,并在全国范围内的招聘业务中实施推广,梳理过程中对岗位职责描述与职责标准做出更新,统一发布口径、招聘广告、校园招聘宣传材料,实现招聘预算审批标准化。


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图1-统一的标准化招聘流程图



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图2-招聘指引文件节选图


03

第三阶段:明确职责分工


为确保集中招聘流程的有序和标准化,招聘团队明确了SSC总部招聘人员和分公司HR在招聘实施过程中的职责分工。由HR SSC招聘团队牵头,负责对全国性招聘渠道管理以及中国区招聘政策的制定的支持工作,以及后续上线的ATS招聘系统的用户手册编制及系统后台管理。同时还要负责ATS系统、招聘数据报和AI面试等招聘工具的使用培训,全国性项目的统筹安排以及通用考核指标设定和数据的提供;招聘决策层面,由区域HRBP在招聘流程中负责用人需求合理性的判定以及录用决策,包括年度招聘审批以及人员编制和用人审批,以及ATS系统执行支持、用人申请及雇用审批和猎头审批。对全国性项目进行支持,设定特定考核指标及确保招聘考核的实施;招聘执行层面,由(TA PM)区域招聘项目经理负责年度招聘规划、招聘政策执行以及区域渠道的管理与开发。在ATS系统中,项目经理负责整体流程的执行、提供数据报表以及培训项目的实施,以及负责其它全国性项目的执行工作等。从支持层到决策层再到执行层,分工明确,确保集中化招聘的顺利实施。


04

第四阶段:引入招聘系统


在这一阶段,SSC招聘团队建立了全国统一的招聘效能考核标准,并设定招聘目标,让整个招聘组织使用统一招聘考核标准和数据指标。基于前三个阶段目标的达成,招聘部门开始着手引入招聘系统工具,并且分阶段上线不同模块的内容,不断完善最终实现全国岗位、全流程招聘的全覆盖。


   集中化招聘的工具使用   


1.ATS招聘系统


通过引入ATS招聘系统,蒂升电梯SSC招聘团队实现了全国渠道岗位在线一键发布;建立了标准岗位发布模板,并将线下标准化的招聘流程逐步转移至线上进行;在ATS招聘系统中还逐步引入了用人申请审批和雇佣确认审批的流程功能,对招聘需求进行有效支持和管控。


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图3 -实现招聘在线化全流程覆盖


在ATS招聘系统中,用人经理可以在线提交和审批用人申请、查看简历并进行在线反馈、在线进行简历及面试反馈、查看和跟进招聘进度;HR在系统中可以一次操作,向不同招聘网站发布广告、在同一界面对不同网站收到的简历进行筛选、推送简历并安排面试、操作雇佣确认以及offer的流程。全球所有的招聘数据都存储在ATS招聘系统之中,大大提升了招聘工作效率。


HR层面

提供标准化的招聘流程及沟通渠道;提供用于管理决策及基于人才策略的招聘报表;工作效率上的提升。


用人经理层面

随时随地查看、跟进招聘进度;提高对人员管理的参与度、积极性与主动性。


公司层面

使用同一工具,达成一致的人才策略;招聘流程及决策更加透明;大大减少了书面工作量。


2. Power BI招聘数据报表


基于ATS招聘系统的数据信息,招聘部门还建立了专门的Power BI招聘数据报表,为用人部门和管理层提供报告,并通过报告数据,统一数据口径,为招聘人员和各地考核提供数据依据。Power BI数据报表不仅可以为招聘人员考核提供关键KPI指标,还能提供不同区域招聘效能的横向对比,并通过历年数据、简历比和区域热力图、审批效能等对比分析协助管理层进行决策。


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  图4-可视化招聘月报和数据分析


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图5-BI报表部分拓展数据


3. AI面试工具


针对大批量大规模招聘的蓝领岗位,招聘团队采用AI面试工具对2200多个蓝领岗位对招聘人员进行减压赋能。在三轮面试环节中,AI技术主要运用于第一轮的结构化行为面试,更加客观、精准地测试候选人的综合能力,同时也大大降低了第一轮面试所需的时间成本和人力成本,提高了大批量员工的招聘效率;利用定量数据减少了重复操作,极大地优化了招聘流程。


4.RPO招聘流程外包及

内部岗位分享机制


除了运用ATS招聘系统和BI招聘数据报表提升招聘效能,SSC招聘团队还采用RPO招聘流程外包进行招聘效能的综合提升。针对校园招聘项目、短时间内招聘需求大和面试集中度高的岗位,招聘部门引入了校园RPO(招聘流程外包)供应商,通过直播宣讲会,在线应届生测评工具服务校园招聘、招聘微站和建立了内部岗位分享机制,让每个员工都可以参与到岗位招聘中来。


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图7-引入招聘微站


   项目创新   


01

先精后泛,先易后难


每个企业的招聘模式、招聘岗位对象和机构分布都不相同,组织变革方式也不尽相同。蒂升电梯招聘部门根据自身企业的招聘特点、业务规模和实际情况,选择最适合的切入方式和切入点进行招聘组织和变革——“先精后泛,先易后难”。“先精后泛”指得是在有限的人员配备和无系统支持的情况下,首先将资源集中在关键岗位和高端岗位的招聘支持上,而不是率先覆盖普通岗位;“先易后难”则指得是,在完成“先精后泛”的前提下,优先实施难度较低的普通岗位招聘,快速推进招聘进度,达到逐步减少HRBP部分工作量的目的,再根据实施情况和客观条件,逐步覆盖到其它普通岗位。


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图8-先精后泛,先易后难


02

先线下后线上


对传统型企业来说,企业越庞大,相关的流程和制度就会越多,相关的审批流程也会比较复杂。当一个新的项目落地实施的时候,就会涉及到方方面面协调和流程梳理的问题,而且前期调查也不一定可以穷尽过程中所有的问题点。所以,通过先线下后线上的模式,使得在招聘系统正式上线之前,就能够发现和解决绝大多数的问题。所以,这一阶段的实施策略就是先从线下招聘支持开始运作,并在这一过程中不断梳理和优化调整流程,直至整个流程打磨基本成熟,达到可以上线的程度。


03

先有后优,分段实施


在搭建系统的过程中,容易走入“一味地追求系统的大而全、美而精”的误区。一切功能都盲目照搬,并且期望其设计的十分完美与强大,这是不切实际的。蒂升电梯招聘团队根据自身实际情况、资源和业务需求,进行有选择性的流程分段实施。系统是始终需要在运行过程中不断打磨和不断优化的,不论是前期的功能需求需要内部开发或需要借助外部工具实现,还是在现阶段,需要实施哪些功能、功能的复杂程度等等,都需要在通盘考虑后,结合企业实际情况,衡量投入和产出比是否合理,再来做出决定。蒂升电梯招聘团队通过“先有后优,分段实施”,分别于2016年至2019年间在招聘系统中实施了岗位发布、简历筛选及面试、用人申请流程、雇佣确认流程以及接口传输至入职系统的流程,并且在运作过程中不断优化流程,改善流程。


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图9-先有后优,分段实施



   项目挑战及解决   


改善“过度集中化”问题


在最初设计招聘组织架构时,区域的招聘人员全部集中在总部进行招聘工作的实施,但是随着业务范围的不断扩大,招聘岗位大量增加,也暴露出招聘人员对当地情况了解程度不高、电话沟通和现场面试不畅等问题;并且由于后续公司整体组织架构调整,各区逐步开始设立区域管理中心,总部的部分管理职能开始让渡到区域。这也导致公司原有的招聘组织架构已经不足以支持公司新的组织架构模式。因此,蒂升电梯招聘团队用了一年的时间,将原有SSC招聘支持人员从过去总部办公调整为区域中心办公;将过去的单线汇报关系,调整为区域和总部职能双线汇报;将招聘现场管理和具体执行重心下放到区域,总部则将重心转移到对全国性渠道、招聘系统、报表分析和制度规范设计上来。


ATS系统持续优化


由于公司ATS招聘系统属于全球项目,在一些功能设定上不能针对特定地区进行优化,而且作为一个全新上线的系统,在使用上具有一定的门槛,无论是用人部门、HR和招聘人员都需要时间熟悉并掌握系统。加之公司架构正处于调整期,审批流程还未能稳定固化,招聘全流程线上化的实施条件并不具备。因此,招聘团队决定采取分段实施的方式,在初期只上线岗位发布和筛选面试流程,主要操作均由招聘人员完成,HR和用人部门只需要参与部分流程,无需进行过多的操作,使得前期系统部署和人员培训的时间大大缩短。同时,通过招聘人员在前期使用过程中和系统的磨合以及问题反馈,使得在招聘全流程系统上线之前积累经验,针对系统在上线之初的问题进行了优化,同时也为编写培训教材和手册以及最终全流程上线打下了良好的基础。


   项目成果   


01

在项目实施后,全国招聘渠道签约数量从之前的50多家减少缩减为当前的5家,渠道费用从过去的70万下降到30万以下,节省了约57%的渠道成本;分公司HR将重心转移到当地校园渠道开发,一线技术人员的校园招聘比重从过去的15%增长到目前的40%。


02

通过设立专门的区域招聘人员负责部门经理级别招聘,将过去分散的应聘人员信息进行收集整理和存档,使猎头使用比例从过去的24%降低到5.7%,年费用下降49%。


03

通过以上措施,普通员工的平均招聘天数从过去的25天降低到11.6天,经理级岗位的平均招聘天数从过去的40天降低到20.2天。


04

到2018年,实现了招聘全岗位在线化操作;到2019年,公司实现了招聘全流程线上化操作;通过公司用人部门、HR和招聘人员的努力,整个招聘架构设计和系统目标在2020年得以全部实现。


   成功的关键   


公司组织架构调整并非遵循“拿来主义”,全盘机械地模仿其它企业建立SSC模式,而是在招聘组织设计之初就明确了不同阶段的任务重点,并对线下流程进行了打磨和标准化工作。总部和区域各自有自己明确的侧重点和分工,根据公司的架构变动去灵活地调整以适应业务新的需要。同时,借助招聘系统,将全部分公司的招聘情况数据化、可视化,使得管理层可以直观地了解到招聘整体情况。


在不久的未来,蒂升电梯还将逐步引入在线评估工具,通过AI协助招聘人员进行建立筛和人员初筛,降低招聘人员工作量,提高效率。同时,通过打造移动端的在线招聘互动平台和智能岗位推送,在公司和候选人之间建立良好的互动,提升用户体验和雇主品牌建设。



—end—

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来源 人力资源智享会

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