作为HR，最烦恼的工作莫过于“薪酬设计”。

有人会反驳说，薪酬不就是发工资吗，有什么好烦恼的？

但我想每位HR都经历过以下场景：

上周，一位HR朋友和我吐槽：

我们的公司，人员流动就像是个漏勺。

“公司总是留不住那些有能力有贡献的人，人家有机会就跳槽飞走了。

我一边招人，各部门人员一边走人，仿佛是个永远都装不满水的漏勺。”

公司人才流失过于频繁，如今已经不是个例。

有人曾做过一项调查：在美国每30天就会有高达350万的人主动离职。

对公司来说，人才流失造成专业缺口，原有协作模式被打破，公司业绩提升难度加大。

对HR来说，无论人才流失最终责任归谁，作为企业人力资源负责人，肯定要跟着背锅。

一旦离开的员工在外面没有说公司好话，不仅有损公司形象，更会增加招聘困难。

实际上，谈到留住人才，不少管理者和HR首先想到的就是涨薪。

然而有调查显示，如果涨10%的工资，95%以上的员工不会满意；涨20%，80%的员工满足期只有一周。

不少核心人员的离职，往往不是因为经济薪酬太少，而是因为满足感、成就感等非经济薪酬没有给到位。

在这个涨薪已很难提高员工的积极性的时代，作为HR，只有将人力资源各个模块充分、系统的应用起来，才能真正有效激励员工，留住人才。

任正非说过：人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是。

华为从一家不足20人小作坊，发展成为拥有19万员工的全球通信巨头，离不开其在实践中探索出的行之有效的激励机制。

我们来看看华为具体是怎么做的：

科学的绩效考核 

才能点燃员工内驱力

物质激励要与精神激励并存

网上经常有人传任正非的“只要钱给够，不是人才也能变成人才”，也有很多文章写华为高薪招聘人才。

这就让不少管理者和HR认为，华为的激励机制是“重赏之下必有勇夫”，然而事实并非如此。

高薪，只是华为物质激励中的短期激励。

实际上，华为实行职能工资制，工资不止与业绩挂钩，还与员工工作态度、责任心等其他能力挂钩。

个人能力，是决定工资的主要因素。

比如：某员工即使不担任某职位，但经过能力测评，被认定有资格担任此项业务，就可以支付与这一职务相对应的工资。

为了科学评估员工个人能力，华为在1997年，不惜花费200多万美元，搭建任职资格体系，实现“人岗分离”。

这就是华为的长期物质激励策略。

在精神激励方面，华为设立了荣誉奖、职权等多种形式的激励方式。

通过荣誉奖对员工点点滴滴的进步都给予奖励；通过给予职权直接为员工的成就提供晋升通道。

同时，华为还打通了职业发展通道，让每名员工都可以选择自己最擅长的一条专业/管理通道发展。

为员工提供足够自由的发展空间，充分激发其主观能动性。

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作为HR，高层的薪酬结构、长期激励如何设计呢？

11月24日 晚8点干货直播《高管薪酬与激励体系设计》

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