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资讯>薪酬福利

薪酬激励设计这样去做!HR根本不用愁

2022-11-24 168 0 0 0 来源: HRBar

作为HR,最烦恼的工作莫过于“薪酬设计”。


有人会反驳说,薪酬不就是发工资吗,有什么好烦恼的?


但我想每位HR都经历过以下场景:



因为职级对应的薪酬范围模糊而发错工资,引来员工不满;


不能“一碗水端平”,同一职位不同薪资的现象普遍,导致人才流失;


自以为薪酬水平高,实际上低于市场平均值,员工因为“钱没给够”纷纷跳槽。



上周,一位HR朋友和我吐槽:


我们的公司,人员流动就像是个漏勺。


“公司总是留不住那些有能力有贡献的人,人家有机会就跳槽飞走了。


我一边招人,各部门人员一边走人,仿佛是个永远都装不满水的漏勺。”


公司人才流失过于频繁,如今已经不是个例。


有人曾做过一项调查:在美国每30天就会有高达350万的人主动离职。


对公司来说,人才流失造成专业缺口,原有协作模式被打破,公司业绩提升难度加大。


对HR来说,无论人才流失最终责任归谁,作为企业人力资源负责人,肯定要跟着背锅。


一旦离开的员工在外面没有说公司好话,不仅有损公司形象,更会增加招聘困难。


实际上,谈到留住人才,不少管理者和HR首先想到的就是涨薪。


然而有调查显示,如果涨10%的工资,95%以上的员工不会满意;涨20%,80%的员工满足期只有一周。


不少核心人员的离职,往往不是因为经济薪酬太少,而是因为满足感、成就感等非经济薪酬没有给到位。


在这个涨薪已很难提高员工的积极性的时代,作为HR,只有将人力资源各个模块充分、系统的应用起来,才能真正有效激励员工,留住人才。


任正非说过:人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是。


华为从一家不足20人小作坊,发展成为拥有19万员工的全球通信巨头,离不开其在实践中探索出的行之有效的激励机制。


我们来看看华为具体是怎么做的:



微信图片_20220923112030.jpg



1

科学的绩效考核 

才能点燃员工内驱力



对于员工而言,薪酬的数额固然重要,但薪酬水平与个人期望值之间差距,才是激励是否生效的关键。


贪婪,是人的本性之一。欲壑难填是HR设计激励体系需面临的人性挑战。


所以,华为非常重视期望值管理。


只有让员工对自己的薪酬预期在理性范围之内,激励才会发挥最大的效果。


为此,华为坚持设定具有挑战性的目标:


华为的绩效管理,坚持兑现A占10%、B占40%、C占45%、D占5% 的基本比例。


有近一半华为人的考核结果是C。


不少员工会问,为什么我干的这么好还是C呢?因为在华为,C是正常,A是超常。


当得B、C的员工(占员工总数的85%左右)发现自己没有完成目标,但拿的奖金还挺多,就会产生“负疚感”:


老板对我们太好了,我们干的不咋地,公司还给这么多的钱,惭愧啊……明年必须打起精神好好干!


反观大部分中国企业,目标值定得低,考核A的比例很大。


这就造成许多员工误认为自己干得很棒,而企业给自己兑现得太少。


由此助长了人性中贪婪的一面,这样一来,再多的钱也无法喂饱他们。



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2

物质激励要与精神激励并存


网上经常有人传任正非的“只要钱给够,不是人才也能变成人才”,也有很多文章写华为高薪招聘人才。


这就让不少管理者和HR认为,华为的激励机制是“重赏之下必有勇夫”,然而事实并非如此。


高薪,只是华为物质激励中的短期激励。


实际上,华为实行职能工资制,工资不止与业绩挂钩,还与员工工作态度、责任心等其他能力挂钩。


个人能力,是决定工资的主要因素。


比如:某员工即使不担任某职位,但经过能力测评,被认定有资格担任此项业务,就可以支付与这一职务相对应的工资。


为了科学评估员工个人能力,华为在1997年,不惜花费200多万美元,搭建任职资格体系,实现“人岗分离”。


这就是华为的长期物质激励策略。


在精神激励方面,华为设立了荣誉奖、职权等多种形式的激励方式。


通过荣誉奖对员工点点滴滴的进步都给予奖励;通过给予职权直接为员工的成就提供晋升通道。


同时,华为还打通了职业发展通道,让每名员工都可以选择自己最擅长的一条专业/管理通道发展。


为员工提供足够自由的发展空间,充分激发其主观能动性。


—end—

作为HR,高层的薪酬结构、长期激励如何设计呢?


11月24日 晚8点干货直播《高管薪酬与激励体系设计》


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