什么是战略薪酬管理？

战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实现动态管理，使之促进战略目标实现的活动。

战略薪酬管理，顾名思义，“是以企业发展战略为依据”。如果我们关注的是成长，那么我们核心的计薪因素就是成长，如果我们是一个典型的服务行业，那么我们核心的计薪因素就应该和服务水平、服务态度、服务质量有密切关系，并以此来决定收入。

那么如何理解定义中的“根据某一阶段的内部和外部的情况，正确选择薪酬策略”？

比如说，我们企业的战略是做行业的老大，那么这个时候，薪酬的水平政策，可以放到75%处，也就是劳动力市场的较高水平；如果企业下一步要专注互联网的发展，那么对于互联网人才的薪水，在调薪政策上可能就会向此倾斜。

什么叫“系统设计并实现动态管理”？对于战略性薪酬体系的设计，不是确定一个岗位的薪酬就可以了，调薪的时候根据他的表现、结合劳动力市场水平做适当调整，这种做法是不对的，我们应该做系统的设计，实现动态管理。

那么这个薪酬要让员工感觉到，“努力”和“不努力”，企业经营状况的“好”和“坏”，他的收入是不一样的。所以我们在设计薪酬的时候，要着重强调薪酬的结构化，不同的薪酬结构会有不同的收入。比如说薪酬里面有固定+浮动+奖金，这样我们就会看出来，每年、每个季度、每个月，大家的收入是有一种动态调整的。

下面具体举例不同企业战略下的人才战略与薪酬战略。

现在企业从战略上追求低成本，或者追求差异化，或者追求高品质，在不同的情况下，人力资源的策略是不一样的。比如说“低成本”，一般这种情况下采取的是吸引策略。而“差异化”采取的是投资策略，“高品质”一般采取参与策略。

对于吸引策略，吸引策略的企业是为了实现低成本，这时企业在招人的时候有两个点。第一点，不招刚毕业的大学生，因为培训成本比较高，第二，不招行业的精英。吸引策略的工资涨幅是越涨越慢，最后趋于平衡。一般情况下，如果毕业不久想找一个工作，在1到6年的时候，领的工资会比其他人要高。

当年诺基亚在进入中国市场的时候，采取的就是典型的投资策略。诺基亚为大学生发奖学金，获得奖学金的优秀大学生来到公司后，会被派到诺基亚的总部进行培训、辅导，进而把人才留下来。

对于投资策略的企业，开始时给的工资并不高。诺基亚来到中国时，前期企业花出了大量的成本，派员工到诺基亚总部进行培训，或者对员工参加的其他学习给予报销，这样一来，员工领到的工资其实比那些吸引策略的企业要低一些。但是，当你达到一定程度之后，工资的涨幅会非常的快，这样就会把核心的优秀人才都留在企业里面。

那些追求高品质的，像日本的很多企业，基本上都采取参与策略，所谓参与策略，也就是企业让员工参与到自己的产品设计、生产经营过程当中的研究讨论当中去。让自己产品的质量越来越好，所以随着工作年限的增加，参与策略的工资水平，也就是日本的这种年工序列工资是直线上升的。所以在早的时候，尤其在2000年之前，日本的企业员工是很难离职的，基本上没有离职的，因为换个公司工资就会变低，而且还贴上了一个对企业不忠的标签。

不同企业战略下的人才战略和薪酬战略是不一样的，根据企业战略设计的薪酬，才叫战略薪酬。

薪酬设计要遵循的原则有哪些？

一、战略导向性原则

通过刚才的分析我们知道，不同的企业战略有不同的人才战略，那么不同的人才战略，就有不同的薪酬策略。所以我们在设计战略性薪酬体系的时候，要遵循的第一个原则，就是战略导向性原则。

二、系统性原则

在设计薪酬体系的时候，在我们做了基础性工作，以及大量技术性工作，和岗位评价这样的工作之后，我们要对薪酬进行一个系统的设计，包括调薪策略，包括劳动力市场的水平策略，包括薪酬的一些其他的政策。

三、动态性原则

随着业绩和企业不同状况的变化，以及人员能力的提升，薪酬也要做动态性调整。

四、参与性原则

在战略性薪酬体系设计的过程当中，应该尽量让各个部门的人员都参与进来，有参与感才有认同感。

五、双赢原则

这种薪酬体系设计其实体现的是一种双赢，员工多劳多得。

六、经济性原则

战略性薪酬往往会出现这样一种情况，即在经营战略实现的情况下，员工拿到的钱要比劳动力市场上的同类人群要多一些。但却体现了经济性原则，原因是什么？因为这种体系遵循的是一种双赢，企业获得的多了，员工也获得的多，而相对人力成本来说占比是比较少的。

七、相对公平

没有绝对的公平，所以我们要做到相对公平。

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来源 儒思HR实战智库