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资讯>职场提升

HRBP常见的22个问题解答

2022-05-13 3786 0 0 0 来源: 非哥丨传输

问题1:初创公司,HRBP 新登陆需要从哪里打开局面更好呢?


答:两个重要的事情:一个是做岗职梳理,一个是做能力沉淀。

1.企业处于依赖机会成长阶段,主要靠的几个能人,如何释放他们的能力,逐步搭团队是首要工作。

2.初创公司人员流动很大,团队不稳定,需要用几波人的去留把岗职留下来,减少新人的加入带来的成本。3.定期组织复盘,将已的经验转化为能力,为业务扩张所需的团队提供人员支持。


问题2:如果公司对BP没有统一的认知,BP如何让业务感知到价值?


答:通常情况不管是业务还是boss对BP是没有统一认知的,这个得接受。我们通过事情去推动认知的发生。

1.中小企业的业务关心的更多是团队成长、绩效与激励。我们团队如何壮大,我们拿多少钱,达到什么样的职位,那末我们的工作是参与到业务的销售计划当中去,分解目标的过程中去,考核当中去,注重在过程量的参与和控制,体现价值。

2.中大型企业相对有些体系,BP更多的是帮助业务节省时间和精力。将公司政策、制度与工具下沉到业务,让他们安心打仗。注重政策赋能、工具赋能(比如数据工具)。


问题3:HRBP和COE都要了解业务,两者懂业务的界限如何区分?在工作中如何确定工作界限?


答:是人力的都要了解业务,服务于业务与经营。

1.从三支柱理想建构的层面来说,COE搞解决方案,类似于人力内部的参谋部,bp贴近业务,触摸业务,类似于人力内部的主力军,SSC响应事务性工作的窗口,类似于人力资源内部的后勤部队。

2.分工界面如何确定呢?一个是看企业基因和领导风格;一个是看哪一块的能力更强一点。一个是看企业所处的阶段。

例如,2b起家的阿里bp强势一些,不仅做bp,od的活儿也干;2c起家的腾讯就ssc搞得花样多一些,还自己搞hr产品,一个是营销起家像中供铁军,一个是做产品起家。

例如,比较成熟的很多外资企业和国内头部公司,三块能力都比较均衡,各司其职,人力内部搞共享中心,三类人互相借调,打通来用。对于很多快速成长型企业,很多模块的能力是不均衡的,哪一块强,谁就多承担一些。

例如,对于快速成长企业或者快速扩张的企业,招人是很多bp的主要工作,人来了让他们能够快速上手,新人培训就很重要,人来了得有通路给他们,岗职通道你得去优化完善。和企业的阶段也有关系。


问题 4:HRBP 一年中的几项重点工作分别是什么?


答:每家企业都不一样,每个阶段的企业也不一样。但是有几个共通的地方是:

1.初级水平的 BP,主要做中基层人员的招聘的工作,补人进来,重点看人员编制的执行情况。

2.一般水平的BP,主要是招聘、所属业务口的重点项目推进,人力报表数据的工作。3.中级水平的 BP,主要是参与到业务的流程优化与梳理工作中,通过业务过程量的控制 与人力做嫁接,偏流程与运营的分析为业务提供支撑。4.高水平的 BP,其实就是人力在业务部门的总参,推动前置的业务规划,比如展开市场 的洞察,比业务还了解业务,同时做好集团或总部管控导向下的赋能工作。


问题 5:BP 怎么帮助业务部门的 leader 提高管理能力?


答:不是通过口说言教,大概率是无效做功,需要通过事情的支持或者牵引来提高业务leader 的管理能力。这个在新晋干部或者中青干中特别明显。

1.先做小事情,容易出成绩的小事情。例如,写工作日志,简单的小事情,让他逐步进入管理角色。

2.团队建设,如何帮助他引进人、做培养,做激励,例如培养的时候你可能会做人才画像的工作,让其参与面试,培养的时候你会帮他一起搭内部培训体系,一起绘制学习地图,让他的工作有抓手。3.有了初步管理角色的转化,知道什么时间做什么事情,组织内部不同 leader 的 pk,人只有在被比较的受到鼓励或者挫折才会真正去提升自己。比如,双选的方式。

例如,双选的话,让团队成员选跟谁,很多时候就会出现非常优秀的团队 leader 很多人选,差的没有人选,通过这个来让团队 leader 认识到自己不足,为什么?人家都不跟你混,这比我们拉出去搞培训简单粗暴,有效的多。


问题 6:HRBP 和 Recriuiter 在招聘工作方面会有重叠和冲突,请问,这两个岗位在招 聘上如何打匹配,所扮演的角色是什么区别?


答:在许多企业 bp 主要就是干招聘的活儿。HRBP更多的是驻扎在业务部门的人力,主要服务于业务。如果有招聘条线,主基调是服务业务,也会服务其他职能,比如财务、企管、采购、项目等等,看具体的界定。很多企业的 BP、招聘,od 打乱仗,大多数是人力的一把手自己迷迷糊糊或者认为叫什 么不重要,事实也是叫什么并不重要,关键是这个岗位在公司有什么价值,产生多大价值。不要卷下去。

问题 7:我属于外资医疗器械行业,目前公司在大力发展数字化医疗,我是数字化中心的 HRBP。所在部门的所有设计师都是 Z 时代员(1995~2001 年出生),他们很多来自于 民营企业,民营企业的激励措施很强劲但基本上班时长都在 12 小时左右。这些设计师因为 工作时间进入外资,对于外资的工作环境、工作时间很满意,但是入职 1 年后进入疲惫期, 很多人员因为觉得公司激励措施不够、发展空间有限离开公司。业务部门提出挑战,希望 HR 能了解 Z 时代员工的需求点,并提供有力的绩效考核方案能激励、留用这些设计师。

答:Z 世代群体是不大一样的,不能动不动就任务是考核方案或者激励,这是第一个方面的 态度转变。可以做几个方面的事情:

1.加入外资医疗器械企业的真实动机调查,发现其由高激励的民企切换到外企的背后真实动机。例如,设计师再怎么干也就两三万,但是加入你们有更多的时间接私活,平衡一下, 还是划算的,这只是一个角度参考。真实动机是什么?

2.了解了真实动机,我们需要去统计两个数据,一个是入职后的流动情况,一个是晋升情况。前面看稳定性,后面看成长性。这些可以检验我们对真实动机的调查或者修正我们的调查结果。3.基于结果,我们再做考核激励方案,强调正向激励,尤其是对增量部分,存量部分的小 步优化,增量部分的加大对设计师的刺激力度(与行业内接私活的比较)。

对于 Z 世代,自我实现、认可激励和钱是最关键的,或许搞考核方案的时候需要强调正向激励的作用。


问题 8:从业务部门市场部个人想转行到 HRBP,要怎么做?


答:怎么做?想转就转呗。我也遇到过不少从市场口转到BP或者人力资源其他模块的,大多数转型比较成功。

1.转向HRBP的,先看公司有无相关的制度或者领导支持,如有相应的待遇和发展是否符合我们自身的预期,这个是首先去考虑的。

2.转HRBP自身的优劣势,通常是属于优势的,比大多数HR更熟悉市场和业务嘛,可能需要补充的是HR的专业能力,公司内部或者外部有无相应的mentor。3.HR的一把手向上影响的能力,HRBP在公司有无受重视和人力一把手至关重要,他影响不了上面,没前途的。能影响,甚至比较强势,可以干。


问题9:HRBP如何为研发岗制订绩效考核方案?


答:研发的绩效是老大难问题。有几个方面可以供参考:

1.采取的考核形式。例如,以产品生命周期来考核,以产品功能实现为节点还是产品销售的情况为节点,这要看公司的实际要求。那末,可以成立产品技术委员会(CTO+产品+研发+销售+分管领导或者 boss)的项目制考核方式,人力组织推动,参考市场行情定系数。

2.人性化政策同步。很多工作不是上来就大搞的,可以解决研发人员的实际问题入手,上下班打车,打卡等等,很重要。3.架构的优化问题。绩效考核方案是结果,我们如何订我们的考核由一系列现实的问题干扰。例如,产品与研发是分开的还是集中的,说白话就是产品老大和研发老大是一个人管还是分开管,这些在做考核方案的时候,如何解决扯皮问题利益切分,首先把这个问题先做解决。

我们做绩效不是仅仅是做绩效。


问题 10:HRBP 和传统的 HR 价值如何区分?


答:这个问题可能会刺激有部分 HR 朋友啦。价值的区分不在于叫什么名字,而在于解决问题的大小,你解决多大的问题,就产生多大的价值。

1、HRBP 的价值,我们说促人才、提效能,推文化,这些都太空,我们看事实与数据。比如,人效前后的对比、成本的降低与整体士气(员工敬业度和客户满意度),拿数字说话,假大空的话说多了也没意思。2、除了数据,我们再来看事实,比如由 bp 的参与推动优化了哪些增值的业务流程,使得流程更高效了;有 bp 的参与同样的事情,我们花了更少的人力;有 bp 的参与我们建立了核心的团队,搞了一些核心人才过来;有 bp 的参与核心人才能够拿业绩作为回报,反馈出这些人是核心的人才,有用的人,产生价值的人。3、我们再拔高一点讲,就是缩小管理与业务之间的缺口,让我们的人力资源管理跟得上业务发展。怎么体现你在补缺口而不是在扩大缺口呢?我们看事实与数据。

我们 BP 的客户是谁?是业务部门,是客户,衡量我们价值大小的当然来自于业务部门和客户的反馈。其他的,无非是文过饰非的借口或者内卷的自嗨罢了。


问题 11:业务总是不理解 BP 总是感觉招聘完全是 BP 的事情,怎么破?


答:业务觉得是 BP 的事情,你就少介入一点,每次给他推人,让他们自己选,自己难受了,就不会觉得只是 bp 的事了,业务自己不难受,你干着急也没用。还容易瞎使劲,让他难受,就有破局的可能了。


问题 12:互联网公司,绩效考核:KPI 制度,部门领导给员工评分存在老好人情况,以加分项驱动员工做本职工作外的事情。


答:部门领导做老好人,我们先看这个领导能换吗?大概率不能换,那末大家都是摸鱼完成一份工作,要么换个公司,要么加入一起摸鱼。似乎无解。Over。


问题 13:BP 的自身能力怎么提升。因为每家公司对于 BP 的要求也不相同。能否指导一下?


答:这个问题好。有些公司 bp 强调文案能力,有的强调推动能力,有的强调数据能力。1、数据能力很重要。就是你有信息来源,来自业务的数据,甭管是不是正式,你得模得了数据,还有外部的数据信息,基于数据做洞察,为方案和推动做强有力的支持,这是我们说的数据驱动决策。2、还有一个流程能力。很多 HR 模块化思维很重,你一搞模块化,天然加深了协同的困难,我们服务业务,业务流程你要去了解,至少大的一二三级流程你得知道。3、还有就是团队协作能力,似乎是废话,就是人家跟你一起工作比较开心,不是想si。怎么提升团队协作能力,我个人是建议清单的模式,你做什么时间做哪些事情,需要别人配合做什么,什么输出,大家清清楚楚,配合起来快。


问题 14:鲁老师好,公司空降人事经理,负责整个内部治理工作,到公司还是一盘散沙,该怎么开展工作计划比较合适呢?


答:新人空降,第一件事情就是先解决自己活下来,再说别的,以下供参考:1、先从小事入手,反复强调的。比如搞职责清单,容易出成绩,你来了人家看到有改变,人家也知道跟你怎么配合。2、政策制度做修订或者优化,至少一级制度跟老大一个个过。3、梳理公司内部管理问题丛,拎出一些紧急且重要的,比如有的公司就是新提拔上来的部门长只会干业务,不懂带团队,你不就有切入口了吗?先活下来,上面才有可能性。别动不动就想搞个breaking news。仅供参考。


问题 15:请问 BP 如何开展工作可以价值最大化?


答:这个问题比较大。价值的大小在于你解决问题的大小。那末,我们的重点就是:1、识别对公司来说,现阶段哪些问题解决是对业务有好处的,而且是看得见的好处的。2、对业务有没有好处,这个得有个衡量,看数据,先看人力数据,再看业务数据。3、对于一些新业务,业务也不懂业务,那你比业务还懂,价值就体现出来了。4、BP 一方面要符合公司管理导向,一方面要服务业务,我们的价值也从公司导向和业务反馈来衡量,归根到底还是要看客户满意。具体一点:例如,很多公司其实管理很粗糙的,你把老板的事情安排的明明白白的,每个时间段做哪些动作,什么时候培训新人,什么时候评审干部,什么时候需要老板出马,都给他列好咯,一条条过,然后不用多说,老板看在眼里的。你来了,是不一样哈。


问题 16:因业务调整需要优化入职约十年的资深人员,计划 n+1,问下如何沟通可减少冲突?


答:1、先摸清公司可以接受的偿付总额,承受能力情况。2、优化十年以上的风险排查,除了法律风险,还有其他方面吗?3、优化前后对整体公司的影响(忠诚度、敬业度)以及文化的稀释方面。有时候人力需要上去挡枪的,这个时候最好的办法可能是法务、财务和人力一起上,别去牺牲,保护自己。Over。


问题 17:怎么深入了解公司业务,尤其是跨行业的情况?


答:了解业务一个是“诗内”,一个是我们说的“功夫在诗外”。1、了解业务,比较简单的是从业务价值链开始,上下游产业链。心里有个谱儿,不然人家说什么你都不懂。2、了解业务的第二步,我以为是了解业务的核心数据,比如服装行业是库存周转、坪效、sku、商品分析等等3、第三步,这个要求就比较高了,你对行业、战略定位、战略执行得了解。行业空间怎么看?看毛利率是一个方面,战略定位怎么看?成本领先还是差异化策略?战略执行,对于同一个行业差别是什么?比如对于同样是互联网,阿里和腾讯是不一样。

功夫在诗外的话,这个玩意儿要看有没有机缘和有人带我们了。不可说。


问题18:部门领导重业务(人员招聘、业务扩张)、轻管理(内部管理)怎么办?


答:重业务轻管理,这个太普遍了。一个是改变领导,一个是改变自己。1、如果企业处于躺着就挣钱的阶段,比如我服务过的券商投行,前些年不用搞什么管理提升,内部一塌糊涂,没关系啊,躺着就挣钱,为什么要搞有的没的管理呢?但是如果竞争比较激励,比如现阶段大家的压力都很大,需要通过管理效率的提升来获得竞争优势,这个时候他们会自然而然地关注管理。背后是效益和效率的问题,或者说投资回报的问题,毕竟企业的存在就是要有投资回报。不然大家都可以散了。2、那末,我们更多的是改变自己。让我们的管理和经营更好的匹配和结合,人家自然就重视,你能提人效,你能够通过管理的改变,效率的提升带来切实的业绩提升,部门领导比你还积极更重视管理。


问题19:关于绩效考核,除了部门主管因为等第分布比例要求不得不有绩效差异外,其他平级、下级或合作部门人员给与的评分都很高,请教老师怎解决?


答:这个也是老大难的问题。这就我们说的很多绩效考核流于形式。可能有一个关键点是:主管人员“只考不评”。什么意思呢?将所有的考核工作的重心放在表格设计,目标设定,然后躺平了,临时打分统计结束。这其实是主管人员的懒政。怎么解决?1、让直接主管清楚不是只打分,要去校准,过程校准,要去评价与调整,分数只是一个参考。2、大多数不大愿意干这个事情的,毕竟大家做人力很多就是图事情少,可以偷懒,需要更上一个层级对主管人员对带团队的情况进行评审。3、做绩效的补充,比如对于销售是区隔管理的,有另一套提成办法或者实施细则,对研发也是。职能部门如果没有事情做,让他们自己卷去吧,抓住业务或产品重点就好了。Over。


问题20:BP 的客户如果是业务的话,为何不能由业务来 100%打分呢?


答:BP 的客户是业务没错,但是 BP 或其他职能人员有个优势是天然对公司的管控方向和导向更熟悉,甚至肩负部分的责任。如果业务不听公司话呢?bp 条线上是管理归口,同时客户是业务部门,各自权重视公司的实际。例如,你们公司本来就要加强总部对各分公司的管控,作为 bp 当然屁股不能坐到地方上去,加剧地方做大,不听上面的指挥。Over。


问题21:HRBP 在业务和人事部中间做协调,大家很多意见都不一致,HRBP 夹在中间,不知听哪方的意见好?怎么解决夹心饼问题?


答:夹心饼的情况存在,就和媳妇和婆婆的关系差不多,主要看你老公会不会协调。谁是里面的主要,就是人力的一把手。他能不能从中协调好,让大家和睦。言归正传,如何在业务和人事部做协调?1、事情谁牵头,谁背负的责任或者考核的责任更大听谁的。2、BP 的润滑油作用,主要精力是服务业务,如果人事部一直哔哔,要原谅他们,毕竟他们平时也没啥事,不找点事情干干,可能他就要离开了。照顾一下他们的存在感,在业务推动时候,让他们参与进来,但是分工和责任上先说清楚。


问题22:COE 人员倾向避开 BP 和业务部门负责人直接沟通,如何委婉提醒并能达到双赢?


答:COE,与 BP,SSC 的分工界面此前已经说过,现实确实是界限不那么明显的,有些还打王八拳。我的一点小李姐:1、COE 直接和业务部门负责人沟通,让他沟通嘛,毕竟他们的方案也需要直接来自业务,关键是重要的场合,他要知会或者和你一起,在场。毕竟,实际在业务干活是 BP。2、BP 和 COE,SSC 要打破内部的界限,当然这个比较难,毕竟油腻的 HR 主管比较多,地盘土围子思想严重。怎么做呢?比如一家全球律所,他们是人力内部建共享中心的,大家一起做知识管理,多碰,打通来用。这个在咨询公司,投行,律所很常见。3、如果上面操作比较困难,大概率是人力一把手的问题。任何时候跟对一个一把手,比工作本身更重要,因为他们会教我们正确的处理方式。现实情况是,大多数的阻碍是人力老大造成的,在甲方实际企业是这样,在我们做咨询过程也一样。Over。

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