岗位职级发展理念仍固化为行政管理体系

科学合理的岗位职级体系应该为员工描绘清晰的职业发展路径，形成内部“能上能下”、“能左能右”的人才流动机制，给予员工更为灵活的发展空间。

目前设计院更多受传统国企事业单位氛围影响，仍然存在着“能上不能下”的广泛意识。

此外，岗位职级体系的设计应将“以岗付薪”、“以能力付薪”、“以绩效付薪”三者有机结合起来，体现岗位价值的差异性，包括职业发展路径、长短的差异性，但很多设计院的岗位职级体系更多仍是保留着较为和谐的文化基因。

岗位职级体系缺少与其他人力资源模块的有效联动，价值没有被充分发挥

岗位职级体系本意是构建职业发展、任职资格与胜任力评估、绩效评估三位一体的岗位管理体系，同时与薪酬制度、培训制度有效地融合在一起。

但在实践中，很多设计企业常常只停留在了设计好岗位职级通道阶段，弱化了任职资格与胜任力评估、绩效评估。其中，任职资格常常被简化为工龄、职称等。在这种情况下，岗位职级体系会催生并加剧其管理人员的“官本位”思想。

此外与薪酬部分的挂钩幅度也相对较小，对于设计人员来说吸引力与激励性都不强。因此，岗位职级体系也常常被设计人员所忽视。

案例分享：以国内某大型城市建设设计集团为例，该企业基于业务发展和人才培养需要，建立了较为完善的网状职级序列通道，从纵向、横向上为员工拓展了职业发展通道，目的是为员工提供多元化的职业发展可能。

但在岗位职级体系应用上，一方面对于职级任职资格的认定缺少科学合理的标准，造成职级晋升认定时公平合理性受到质疑，在实操落地时迟迟无法推动。另一方面，职级的晋升调整与固定薪酬的联动过小，对于员工而言，吸引力和激励性都远远不足。因此，员工普遍对岗位职级体系的重视度不高。

“三步走”(搭梯子、定标准、立规则)，搭建系统化的岗位职级体系。

搭梯子——岗位职级发展通道

岗位职级发展通道是整个岗位职级管理体系的基础与基石，包括横向岗位序列设计、纵向岗位层级设计。

设计院岗位序列的设置通常要基于企业战略发展价值链出发、人才培养需要出发，针对不同能力类型的人才群体打造不同的岗位序列通道，并对关键人才类别进行强调和凸显，确保人才有效、持续输出，从而让关键人才更好地承载战略的落地。

设计院岗位层级的设置通常会基于人员结构、人员发展周期、发展周期通道长短差异化三个维度来思考。

其中，人员结构，在基于英国国家职业资格标准(NVQ)传统“五分”层级分类方法基础上，考虑各个层级中等级划分因素，得到相应的等级范围，从而使人员结构整体呈“纺锤形”。

人员发展周期，即企业期待员工从入门到基础、到成熟、再到专家的职业发展周期长短，也是在设计岗位层级时需要考虑的因素之一。

发展周期通道长短差异化，岗位层级设置时也应该考虑不同序列之间，设立与之相符的不同长度的发展通道，一方面使不同能力特点的员工，其发展路径长度有所差异性，另一方面引导员工能力提升，跨序列复合型的成长发展。

案例分享：以国内某大型工程公司岗位职级序列为例(以下简称A公司)，A公司原有的岗位职级序列过短，随着近年来员工逐步晋升，上升空间逐步受阻，开始面临职业天花板，造成部分员工缺乏职业激情。在此需求背景下，天强项目组基于A公司内部岗位类型，以及人员结构、人员发展周期、发展周期通道长短差异化三个维度来设计，进一步拉大职级分步，由原来的8个职级形成了21个岗位职级。

定标准——任职资格标准

各岗位层级的任职资格标准是整体体系的核心内容。企业通常会从学历专业、职业资格、工作经验、绩效表现、专业能力、通用能力六个指标来制定每个岗位、每个职级的任职资格，从而形成设计院员工的晋升标准。

与此同时，以往设计院人才大多为设计师等技术人员，设计院对人才标准的关注也主要集中在硬性指标上，如专业教育背景、专业职称、技术经验等。但在行业新形势下，设计院也越发迫切需要构建人才能力复合化，以及提升企业人力资源效能，即“高人效”，因此，强调以能力和贡献为导向的任职资格标准是设计院构建任职资格标准的新趋势。

案例分享：以某市级市政设计院的工程管理序列为例，除了基本条件，如学历、职称、工龄、职务等外，重点围绕能力和贡献导向构建了任职资格标准。

首先，该设计院确定了工程管理序列应具备的12项工作技能要项，如技术管理、质量管理、HSE管理、成本管理等。根据岗位层级不同，对于工作技能要求权重也有所不同。

其次，将每一项工作技能要项进行细化，分为工作技能行为标准、专业成果、成果要求三个维度，将能力和能够体现出能力的绩效贡献成绩有效融合。

立规则——动态管理

岗位职级发展通道和任职资格标准的评价与动态管理，是整个体系能够落地实施的有效保障。

首先，在岗位职级体系优化后的初次导入，目前设计院主要通过岗位价值评估(“以岗定职级”)与人员能力评估(“以人定职级”)两种方式。

“以岗定职级”的模式更加强调岗位，以提高组织运行效率为核心，偏重组织对人才的需求。

“以人定职级”的模式更加强调能力，此种管理模式的核心目标在于实现组织与员工的共同成长与发展，既考虑组织需求同时也考虑员工的需求。

其次，在未来的岗位晋升动态管理中，以贡献和能力为导向，通过绩效表现将员工的晋升发展与绩效管理工作形成关联，以积分制的模式，将每年绩效结果转为对应积分，积累到一定积分时获得晋升资格，并根据六个指标评估后的任职资格标准匹配度情况，确定能否晋升和降级。

建立健全工程勘察设计企业岗位职级体系的核心价值在于以岗位职级体系为基础，构建“大人才池”概念，有效地将设计企业其他人力资源模块或项目管理体系模块粘合在一起。

总而言之，在创新驱动发展、推动工程勘察设计企业高质量发展的今天，建立健全有效、联动的岗位职级体系是落实企业战略发展目标的需要，也是全方面盘活人力资源、提升员工工作积极性和工作能力的重要举措。

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文章来源于 思翔工程设计洞察