基于发展的需要，为促进哈啰敏捷组织的三个“化”建设，哈啰的组织与人才发展总监基于理解和实践，自创了三个词。

01

数字化(Digitalent)

即“digital+talent”，数字化是敏捷的基础，当前业务决策和迭代速度之快，都是获益于大数据处理能力的提升，这些能力已经很成熟，但在组织上的应用还不够深入，如果做不到数字化就很难成功打造敏捷组织。

首先获得组织和人的数据，然后基于这些数据可以沉淀出一个模型，再通过模型不断迭代算法，然后再用算法推算出来的数据与真实数据进行比较验证，从而再优化模型、算法，直到形成一个闭环，由此产品的雏形开始显现。

需要说明的是，信息和数据是有区别的，HR手上有大量的关于组织和人的信息，但这些信息无法被直接使用，需要转化为可以使用的数据才行，这也是当前很多HR致力解决的问题。

图1 数字化模型

02

产品化(Prodauction)

即“product+auction”，为什么用auction?在一个拍卖场上大家愿意出多少成本获得这个产品，就是对这个产品价值的认可。在企业里面，管理者和员工愿意花多少时间、精力、人力、物力等(这就是他们的成本)去使用一个产品就代表大家有多认可这一产品，哈啰允许大家觉得不认可就不使用，如果辛苦开发的产品不被认可，哈啰就会分析原因并持续优化以打造出能被认可和使用的产品。

03

文化(Cultureality)

即“culture+reality”，因为文化不能虚谈，而要变为现实，也就是说要知行合一说到做到，并且所说要依托于所做，而远离“假大空”。

人才盘点并不是一个新生概念，几乎每家企业都会做，因此也就能听到很多不同的声音。但不论哪种声音，本质都是在说人，是人决定事、影响事，人不对，事就不对，所以做好人才盘点的工作对于企业来说至关重要。

人才盘点对组织的价值

哈啰2021年的人才盘点是做个性化定制，同时哈啰认为人才盘点是对组织人才的一次“体检”而非“治病药材”，也就是说人才盘点本身不解决任何问题，而是发现问题，为此，哈啰归纳了人才盘点对于企业的三大价值——摸家底、识高潜和建梯队。

   摸家底

　　摸清当前人才现状，沉淀评价数据，为人才任用提供决策依据。

   识高潜

　　选拔具备取得成功特质的人才，为业务在未来的用人做培养和储备。

   建梯队

　　建设后备梯队，培养接班人。

人才盘点对管理者的价值

人才盘点对于管理者同样有重要价值，通过人才盘点，事业部负责人能明晰组织内的人才地图，合理利用人力资源支撑业务目标的实现;跨级管理者可以为关键战役识人用人以及部署长期的人才规划;直接主管可用哈啰的人才标准，统一识人用人的管理动作，提供管理决策的依据。

差异化人才盘点产品

哈啰在2019年开始在各事业部自行试水人才盘点的做法，2020年统一了全公司的人才潜力模型以及全面人才盘点线上化操作，2021年就开始针对各个BU不同的发展阶段和用人需求开始提供差异化人才盘点产品，以下随机选取三个BU不同的人才盘点产品，也代表了最常见的几种不同的人才盘点应用场景：新业务、成熟业务、中后台组织。

三个人才盘点产品的大框架都是一样的，分为四个步骤：人才评价 – 人才校准 – 人才入池 – 跟踪反馈，差异点只在于三个不同的应用场景下，目的不一样，因而看人的维度和标准不一样，产品实施方案也不一样。人才评价由直接上级根据标准评价团队成员，记录人才评价的信息，为管理决策提供依据;人才校准是基于标准进行跨团队/部门校准，确保人才标准一样，尽可能减少“手松手紧”导致的问题;人才入池是根据标准选出来的人放入到相应的人才池中，为以后的用人提供快捷通道;跟踪反馈是根据人才盘点结果以及人才池变化进行跟踪，完善内部人才供应链，并且提供持续的绩效跟踪和关键人才的培养与发展。

01

差异化人才盘点产品一：中后台

本案例是针对中后台某BU制定的六大战略目标分解出了若干个关键战役，通过人才盘点弄清楚人力布局的情况(排兵布阵)，并且结合排兵布阵的人才质量去综合评估六大战略目标实现的健康度。

02

差异化人才盘点产品二：成熟业务

本案例中的成熟业务，由于前线团队的中高层领导团队用人缺口大，用人决策频繁，因此需要在空缺出来时能够快速找到合适的人顶上去，并且，由于这是个成熟业务，大家对于目标人群的人才画像也已经有了共识，因此针对这种场景下的人才盘点就是将共识后的人才画像分解成标签，通过人才盘点将这些标签快速打到前线队伍人员身上去。

03

差异化人才盘点产品三：新业务

此方案的关键点在于新业务的模糊性和不确定性，对于人才画像没有一个固定的共识，在这种情况下，哈啰就需要基于新业务的业务战略，帮助业务就人才画像达成共识，并且快速实施，快速检验，快速迭代。

这里重点介绍哈啰针对所有新业务打造的“三步走”共创会。

   瞄

　　通过共识OKR，明确新业务的年度战略目标和关键成功结果。

   想

　　基于目标和关键结果，共同探讨和明晰商业画布，在当前商业环境下，共识哈啰自身的商业模式、打法和策略。

   做

　　最终回归到组织和人身上，基于共识的商业模式、打法和策略，哈啰必须要构建的业务能力是什么，以及什么样的人才可以帮助快速构建这些能力，从而沉淀出瞄准OKR成功的人才画像。

需要说明的是，新业务的动态性非常强，与之相对应的OKR也可能在三到六个月之后就调整了，并且，商业画布/商业模式/商业打法都是基于一个静态环境下的假设性分析，而真实的业务环境是瞬息万变的，因此，大家共识出来的人才画像有可能“不准”。但“快”和“准”通常不能兼得，哈啰在进行人才管理的过程中便不追求开始的准确度就到100%，因为如果要第一次就达到100%的准确度，必然要经过长时间的验证，有违哈啰打造敏捷组织的初衷，并且当前业务发展变化迅速，对人员的业务能力要求也会相应变化，若“战线”拉得太长不但不能达到预设的准确度，甚至可能失败。

因此，哈啰在一开始就不追求100%的准确度，而是逐步推进，适应变化，在变化中迭代和优化，以真正做到“敏捷”，根据业务成熟度和形态确定人才盘点方案，比如，哈啰针对一般业务的人才盘点会两年做一次，但新业务的人才盘点却可能达到一年两次的频率。

领导力是多年来大多数企业都关注和重视的，几乎所有企业都有领导力培养项目，哈啰也不例外，同样打造了领导力培养项目，但哈啰的敏捷领导力培养与大多数企业的领导力培养不太一样。

领导力培养的是什么

从帮助领导者胜任的角度来看，企业会有自己的胜任力模型，但为了拿到更准确的答案，应该观察的是企业在招聘领导者的时候看的是什么，通常企业在决定是否雇佣某个领导者的时候，背后的理由往往更能决定这家企业当前对于领导者的要求是什么，也就是领导力项目设计和开发的目标。

这些标准通常能被归纳为以下几类：知识、经验、技能和心智(思维)模式。

知识和经验的复用性是最强的，但迁移性最差，也就是说一个人在新的企业和岗位上面对与以前相同或类似的场景时，其原有知识的经验基本都可以直接复用。技能的复用性较差，有一定的迁移性，即一个人在不同的岗位需要的技能也会有不同，不能直接复用，不过虽然环境发生了变化，但是还能够依靠自身的能力去做一些改变从而获得好的结果。心智(思维)模式的复用性最差，但迁移性最好，当好与不好的评价标准都发生很大变化的时候，心智模式就格外重要，心智模式好的人甚至能够识别在当前环境下应该构建什么能力，从而帮助自己取得在当前环境下所认可的好的结果。

领导力培养怎么做

哈啰的干部发展体系和干部管理体系，两套体系交织构成领导力培养体系的闭环。领导者在体系中快上快下，经历干部任命、“扶上马”(提供培训支持)、干部考核、干部激励、来自上级的针对性辅导的流程闭环。最后哈啰会再进行一次人才盘点，复盘之前的决策，并重新调整任命。

图2 哈啰的领导力培养体系

领导力考核体系

随着组织的发展，哈啰对于领导者的要求不仅在于业务结果的成功，更多关注未来和可再生的竞争力。从2020年开始，哈啰将领导力考核体系做了整体的修改。

01

业务考核占比提升到50%。哈啰期望领导者在业务之外更多地关注组织，打造组织能力。考核的思考路径有：

   1. 长期战略的思考和布局，即识别了哪些业务风险，制定了哪些规划，采取了哪些措施。当下的业务结果，即当前业绩目标达成情况。

   2. 长期战略的思考和布局，即识别了哪些业务风险，制定了哪些规划，采取了哪些措施。

    3. 核心能力建设，即开发了哪些技术，建设了哪些能力。

业务OKR评分通过述职辅助判断。P9层级的管理者在每年做述职报告时需要汇报以下问题：  

   1. 业务未来三年的发展方向是什么?

   2. 基于这三年的发展方向，你认为需要什么样的组织能力?

   3. 你当前组织存在什么样的问题，现在是什么状态，接下来打算怎么做?

02

团队考核占比25%。考核的思考路径有：

   1. 组织建设，即从业务出发，对组织进行全局性的诊断， 形成解决方案推动落地。

   2. 团队成长，即关键岗位招聘达成率，接班人计划，团队稳定性，新人落地成功率等。

    3. 组织效能，即人均产能，团队投入等。

团队OKR评分通过组织测温辅助判断。不同管理者的团队OKR是不一样的，因为团队问题不一样，需要构建的组织能力也不一样。

03

价值观考核占比25%。考核的思考路径是管理者在进行业务决策和团队管理时是否充分体现了哈啰文化价值观，包括：

   1. 文化传承，即在团队中积极营造哈啰文化，积极正面引导，有清晰的“要”与“不要”，敢于做决定等。

   2. 团队氛围，即团队的凝聚力、团队士气等。

价值观评分每年通过领导力360模型辅助判断。

对领导者的期望：核心胜任要求

领导力模型可以帮助领导者统一用人和评判标准。哈啰的领导力模型在共性的领导力特质以外，对每个层级领导者有不同的期望和角色定位。基于业务、组织、人才三个维度，每个层级领导者需具备的关键核心能力有所不同。

图3 哈啰的领导力模型

然而对于领导力模型的存在，哈啰有进一步的思考。敏捷组织需要领导力模型吗?毕竟领导力模型本身非常重，与敏捷的理念相悖。这个设想实现的前提是模型。借用前文中提到的数字化模型(见图1)，如果企业将中间“数据-算法-模型”的圈打通，则需要关注的只有圈外的两个东西，一个是信息输入，一个是产品输出，可以试想一个场景：业务快速迭代，当企业需要选拔一位新兴业务领导者时，只需要在系统中输入相应的标签，例如业务形态、领导者层级，组织规模等，系统算法马上像智能广告推送一样，直接将大概率可以胜任的人选推送出来。是不是非常美好?当算法建立起来，中间的模型已经变得不重要，操作非常便捷。

领导力培养项目设计

哈啰的领导力培养体系里面有三条线——共识线、后备线和胜任线。

  共识线解决应知问题

  胜任线解决应会问题

     胜任力培养项目主要集中在横向发展，关注增加领导者更多的知识、技能和胜任力。该项目重在补短板， 倡导训战结合，学以致用，在学中练，在战中学。

后备线解决转身问题

　　研究表明领导者从一个层级到下一个层级的成功率只有8%，而其间最大的挑战在于眼界，而眼界决定了思维方式。因此哈啰的后备/高潜培养项目主要集中在纵向发展，关注学员思想能力的进步。

项目设计需要包含三个要素：

　　热体验

　　增加挑战任务，走出舒适圈。

　　社会化场景

　　自我反思

　　纵向发展的目标不是往杯子里注入更多的水，而是撑开杯子。

哈啰敏捷领导力培养的关键词

01

三板斧

三板斧是阿里最基本的管理之道，其最重要的核心是极度仿真。哈啰创造一个极度仿真的环境，让管理者在实战中去“练习”和“淬炼”。

02

有淘汰

哈啰领导力项目有严格的进入筛选机制，更有残酷的淘汰机制。每一个管理者在项目“淬炼”过程中有非常大的压力。项目每天设置目标，同时按照“2-7-1”原则给每一位小组成员进行绩效打分，排位最后的“1”将被踢出团队。更为残酷的是每天结尾的“鲜花与拳头”反馈环节，不合格成员需要陈述不合格原因并提出下一步打算，同时询问其他小组是否愿意收留。如果所有小组都不愿意收留，那么该成员将被踢出整个项目。

03

明暗线

明线是基于领导力模型开发的各种课题。例如：《懂经营》、《定策略》、《搭体系》、《建梯队》、《出人才》等。暗线是把管理实际场景直接融合在三天的学习过程中，边学边实战演练。哈啰的领导力项目都是分小组进行的，每一个小组选出组长，在团队任务的过程中会基于建团队、立规则、拿结果、照镜子、分好钱、人员汰换等6个关键管理场景进行刻意练习。

04

有集散

不同于传统领导力培养项目要求全程参与的集中式培养，哈啰的领导力培养项目有集中也有分散。集中的部分是2.5天的实战工作坊，分散的部分是各种各样的沙龙，叫“西点夜校”，学员根据自己的兴趣自由选择参加，但是有部分在IDP中被识别出有明显能力差距的学员会被定向邀请参加。除此之外，结合HR Calendar上的晋升季、考核季、规划季……开设课程让培训事半功倍，没有什么比现讲、现说、现用来得更好。

组织效能看板是哈啰开发的敏捷工具，可以通过数据来做敏捷的领导力培养。看板包括四个方面内容：人力效能(运营效能、资本效能)、管理效能(管理幅度、管理宽度、错级管理)、组织形态(织形状、岗位继任度、组织后备系数)和组织晴雨表(入离在职、考勤情况)。哈啰将组织效能看板“产品化”，HR和管理者可以实时监测数据，并在发现异常数据时及时做出反应动作，解决管理问题。

实现敏捷组织的第一步是数字化，基于HR核心数据构建产品化应用，提供让管理者觉得好用的产品会使组织的敏捷之路走得更顺利!

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文章来源于 人力资源智享会