机构办得好不好，最为核心的事情在于分钱分对分好了吗?那么，今天，就跟大家一起分享关于分钱那些事!

培训机构持续发展的动力是什么?不是人才的问题，而是利益分配的问题。也就是说，好的利益分配机制才是培训机构持续发展的动力。但是，究竟如何分配好利益?这不是一个简单的问题，每一个机构在这个问题上都面临着诸多的挑战。在利益分配面前，企业经常会遇到诸多分钱的难题。企业如何能够做到按照价值贡献来确定员工的利益分配?如何利用好分钱的机制，让高管团队保持一条心不变，卯足精神使劲干?如何分钱，才能实现激励效果的最大化?在行业不景气或者企业效益下滑的时候，又该按照什么样的原则对员工的薪资水平进行调整?

一、固定工资+定额奖金

这种是比较传统的薪酬分配体系，大部分企业都会设定固定工资，然后再加一个定额的奖金，比如13个月薪、14个月薪或者15个月薪。这种方法从本质上看是平均主义，是大锅饭。

加薪的模式：

(一)固定加薪法

1、加薪方式：年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率、预算为员工增加固定收入。

2、年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。

3、提升等级：通过考核、考试，结合员工人职时间、表现，在薪酬等级、技术等级上给予升级，从而增加固定收入。

4、职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。

5、评优加薪：通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。

6、达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。

(二)特别加薪法

1、私发红包：企业主为保持公平或留住员工，私人为员工发一些收入。

2、增进补助：例如增设午餐补贴、交通补贴、加班补贴等提升员工收入。

3、目标奖励：公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放奖金或福利。

4、单项奖励：比如全勤奖、进步奖、贡献奖等。

(三)弹性加薪法

1、考核分类：通过评价，将员工分为ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。

2、KPI考核：将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。

二、 业务提成制

诺贝尔经济学奖获得者罗纳德科斯在1937年的《企业的本质》一文中指出企业的内部结构和外部边界，并非企业家主观决定的，而是被动决定、为适应生产和社会约束条件而形成的。同理，合理的薪酬制度是由市场决定的。这个市场不是(人力)资源市场，而是企业面向客户的业务市场。业务市场有三个层次——项目层、产品层、企业层，各层次需要不同的薪酬制度。

大部分企业的常用方式是业务提成制，尤其是在销售部门，或者是一些不需要团队协作，凭个人能力就能够达成目标的业务领城，会普遍采用提成制来进行利益分配。客观地说，在企业业务增长的过程中，这一机制的确能够起到比较好的效果，但是在经济不景气或者是企业效益下滑的情况下，提成制就会带来很多问题，导致士气下降，团队不稳定。再有就是，在“肥”的业务“瘦”的业务之间如何进行平衡，也是提成制很难解决的问题。提成制讲究即时回报，简单、直接，适合相对简单的项目层业务。所以过去20年，国内设计公司大多采用提成制，并能有效运转。对员工来I兑，能拿多少不是个人意愿决定的，而是市场对其拥有的个人能力(智力资本)的需求决定的。提成制的公司，激励的是个体短期效率。

三、 阿米巴经营哲学的模式

阿米巴内部市场化设计与运行的核心在于12个字：划小经营单位，实现目主经营。把鲜活的市场经济引人到企业内部，在企业内各部门之同、工序之间实现买卖关系，即内部市场经济。也就是将公司分为多个独立经管、独立核算的部门，按照市场价格倒推的方式进行各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系(内部市场价值链)，每个部门都是独立利润中心。这样的经营模式创新要解决什么问题?要解决的就是由于组织规模变大而带来的责任不清的问题!

在我国改革开放的历史上，最早实行的厂长经理负责制，实际上就是一种颗粒度较大的内部市场化包产到户，则是一种彻底的、与亲缘结合的微内部市场化;而最近在零售业倡导的“店长创业”，实际上也是一种以门店为基础的阿米巴内部市场化。由此可见，内部市场化并不是一个很新的话题，只是在划分经管单位上，做到什么深度、广度的问题。尽管阿米巴经营的确有它的过人之处，但是稻盛和夫本人曾一再强调，要首先学习他的经营哲学，然后才能学到他经营的实学。但是在国内，很多培训机构在学习了阿米巴经营之后，把它当成了一种利益分配机制。它们设置了一些内部经营的虚拟单位，运用阿米巴的管理方法进行内部结算。这样就导致了在培训机构内部，各个部门为了夺取资源，争夺更好的定价权，相互之间经常扯皮，很难形成合力。因为把大量精力用在了内部斗争，所以很难服务好外部客户，也很难开发出好的产品，并在外部竞争中赢得市场。所以就形成了“内斗内行，外斗外行”的局面。

四、股权激励

股权激励的实质在于，通过股权这一高激励性工具，企业有效地激发特定人群的工作积极性，推动战略的落地。因此，在战略目标确定的情况下，企业的重要任务是选拔合适的激励对象。然而，我们可以看到内部激励的公平性挑战着企业股权激励的实施。内部激励的公平性也体现在两方面，即合适的激励对象以及匹配相称的激励额度。

1、什么是股权激励?

“股权激励”是对员工进行长期激励的一种方法，是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种长期激励机制，有条件的给予激励对象部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。

2、股权激励有哪些好处?

成功的股权激励能够为企业和股东带来诸多好处，例如改善企业治理、提高管理效率、降低高级管理人员道德风险、激发员工积极性、创造性、增强员工忠诚度等，最终增强企业凝聚力、竞争力。

(1)改善企业治理

股权激励的对象主要为高级管理人员、核心技术人才及有特殊贡献的员工，授予他们股权利益能实现其个人利益与企业利益的捆绑，敦促员工勤勉工作，激发员工创造性，从根本上改善企业治理、提高管理效率。

(2)降低高级管理人员道德风险

股权激励为高级管理人员提供了通过正常渠道获取财富的途径，只要勤勉、尽责地工作就能取得高收入，降低高管谋私利、损害企业利益的道德风险，减少高管只顾任期内短期绩效利益、不顾企业长远发展的行为。

(3)稳定管理层

通过股权激励方案的合理设计，一方面能够吸引优秀管理人员留在企业，另一方面可以附加行权条件，增加管理人员离职成本，进而稳定企业管理层。

(4)留住核心人才、吸引优秀人才

实施股权激励一方面可以增强员工的归属感，提高员工忠诚度，减少优秀管理人才、技术人才流失;另一方面，股权可以吸引外部的优秀人员，为企业的长期发展努力。

3、什么样的企业适合做股权激励?

(1)处于初创期的公司初创公司

创业初期的公司缺乏品牌影响力，且因资金短缺难以给出高薪。这时股权作为一种薪酬补偿可以有效的起到激励、留人的作用。其中期权作为一种不参与分红的激励工具，不会导致账上现金的流失，因而被很多初创的公司采用。其次，初创公司抵御风险的能力较弱，团队的稳定性决定着公司的成败，把股权分给员工可以很好的凝聚人心，让他们愿意留下来与企业一起共担风险。

(2)对人才依赖性强的公司

例如，高新技术企业或者培训、咨询公司等，人才是公司发展的核心竞争力，能否留住关键人才关系到公司的生死存亡，因此对于这类企业来说，利用股权激励留住人才是非常必要和紧迫的，相反的，对于那些垄断型、资本密集型企业或者对因家政策依赖性大企业来说，实行股权激励的意义就不明显。

(3)处于激烈竟争的公司

若主要的竞争对手率先实施了股权激励，那么对这样的企业来说，紧跟竞争对手实施股权激励就显得尤为重要。第一，可以防止高管团队因股权吸引，跳槽到竞争对手那里;第二，将激励做到位可以有效的激发团队内部的积极性，树立主人翁意识，从而让企业在激烈的竞争中留存下来。

(4)处于快速发展上升期的公司

在这类公司实行股权激励能起到锦上添花的作用，可以稳定建设人才梯队，为企业的长远发展储备人才。另外，员二对公司发展前景预期好，就不会认为老板是在给他们画大饼，也就更愿意出资成为公司的持股者，从员工转换成事业合伙人。

4、股权激励方案设计的要素

股权激励计划方案，主要是解决十个方面的问题：

a、定工具：股票、期权、限制性股票等。

b、定人员：确定有资格参与该股权激励计划的岗位人员。

c、定量：确定问题和个体分配。

d、定价：确定获取实股的价格、获授期权的行权价格、虚拟股票的虚拟价格。

e、定时：确定授予期限、行权期限、禁售期等相关问题。

f、定目标：授予、归属双重门槛目标，归属时考虑业绩要求。

g、股票来源：转让、增发等。

h、资金安排：公司出资、个人出资、激励对象以年度激励额度出资等。

i、持股安排：股权激励持股模式?个人、设立壳公司、委托信托公司。

g、退出安排：哪些特定状况下，以何种方式向谁退出?主动还是被动?

5、股权激励的十种形式

a、股票期权Stock Options

　　含义：在一个特定的时间内，使用特定的价格，购买公司股份的计划。

　　特点：购买的权利，股票期权是使用最广的股权激励计划。

b、绩效股份计划PSP Performance Share Plan

　　含义：一种根据事先确定的内部或者外部绩效同标的达成情况而授予的股票授予计划。必须在一定时期内(三至五年)达到这些目标，激励计划的接受者才有资格获得这叫股票。

　　特点：将绩效目标和股票价格分红有机结合。

c、限制性股票奖励RSA Restricted Stock Award

　　含义：限制性股票奖励是雇主授予雇员的股票奖励，但员工所持有股票的权力受到一定的限制并且存在丧失的风险。

　　特点：一是有时间限制，一定程度上有利于留住员工。限制包括服务期或者雇佣关系维持时间的限制，在限制消失之前，员工不能将股票进行抵押、出售或者转移。然而，员工可以在受限期闻获得股息和投票权。一旦限制消失，员工会获得所有的非受限的股份，同时可以将其进行抵押、出售或者转移。员工如果没有遵守这些限制性要求，就会失去相应的股份。二是与限制性股票单位相比，属于先给股票。

d、限制性股票单位RSU Restricted Stock Unit

　　含义：股票单位是在授予时发行潜在股票的协议，在员工达到授予计划的要求时才有可能会有实际上的股票授予。

　　特点：未来一定时间内可以购买的约定。未来三年再给你股票。

e、加速绩效限制性股票激励计划PARSAP Performance Accelerated Restricted Stock Award Plan

　　含义：与传统基于时间授予的限制性股票奖励相伴而生的是基于绩效授予的方式，通常被称为”加速绩效限制性股票激励计划”。在这种类型的计划中，I时间限制可以延伸到更长的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。

　　特点：更长的时间，强化了提前确定的绩效标准限制的激励特征。

f、股票增值权SAR Stock Appreciation Right

　　含义：股票增值权是一种长期激励工具，通过股票增值权计划，公司授予其高管一-种获得预期股份未来增值等额的奖励的权利。

　　特点：不必购买或者增发股票，可以从公司股票增值中获取利益。

g、影子股票Phantom Stock

　　含义：公司授予高管的一种基于公司股份登记价值、公允市场价值或者公式价值等增值安排。

　　特点：不实际拥有公司股票，一般也没有投票权利，但是有资格接受分红或者其他等价物。

h、绩效单位计划PUP Performance Unit Plan

　　含义：指员工在获得相应的绩效单位之前必须在特定的时同内(一股3-5年)达到事先确定的外部或者内部绩效目标的一种激励计划。

　　特点：绩效单位的价值和股票价格没有什么关联，奖励都是以现金的方式支付。

i、员工股票购买计划ESPP Employee Stock Purchase Plan

　　含义：员工通过在特定的时间阶段委托公司进行薪酬扣除以购买公司股份。员工股票购买计划允许员工以折扣价购买公司股票，通常通过工资抵扣的方式购买。

　　特点：福利计划，使员工能够分享组织的绩效成就。

g、员工股票所有权计划ESOP Employee Stock Ownership Plan

　　含义：员工股票所有权计划是一种限制性固定缴费计划，该计划能够使参与者从组织退休或者离职时获得累积的公司股份。在公司股票所有权计划中，雇主每年都会缴纳固定的费用，费用累积成为员工的福利，但是这种福利额度事先无法确定。

　　特点：在离职后继续持有公司股份而不是将其出售。

6、怎么激励?怎么结?

干股

干股有有效期，只能在期限内享受分红，或者干股依附于岗位存在，在岗享有，离岗失效。通常的分红周期是一年一次，发放方式一般是分两次发放，第一次发70%，剩下的30%半年之后再给，这样的话就避免的干股的短期激励弊端。

期权

期权通常是一次性授予，然后进入等待期，一般是3年，等待期之后就是行权期，行权期也是3年，一般遵循3-3-4规律，也l}院是第一年行权30%，第二年30%，第三年40%，整个周期是6年。授予的时候不需出资，行权的时候才按照授予时约定的价格出资购买股份。

期股

期股的授予一般经过一段考察期，一般是6个月到1年，满足考察条件才能授予，授予也要经过2-3年，这样就能避免一次性给错，授予之后就进入锁定期，锁定期是2-3年，在锁定期内，期股只享受分红，锁定期满之后就进入到解锁期，时间也是3年，可以选择兑现或者继续持有，还可以转化成实股。整个激励周期需要5·-6年。实股实股授予的方式一般有两种，一种是转让，一种是3曾发。授予的实股。有两种形式，一种是没有约束条件的实股，跟老板的股份享受同样的权益，一种是有约束条件的实股，也就是受限实股(一般有时间约束和业绩约束)。

以上就是关于如何做好分钱的分享，希望对你有所帮助!

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