1.“O”

约翰·杜尔曾在书中提到，“OKR就像是攀登珠穆朗玛峰，我们要先想象一下登顶后的成就感，然后再想象一下攀登的难度，最后再思考我们该如何达到峰顶。”

其实，“O”（目标）与爬珠穆朗玛峰一样，需要寻找你的痛点和痒点。痛点可以助你放松，做完你就不再焦虑；痒点可以让你兴奋，做完了感觉很有成就感。痛点和痒点就是“O”。

2.“KR”

“KR”（关键结果）思考有两种方式，一种是成功标准法，如何证明目标（O）实现了。比如我们要在电商平台打造一款爆品，每个人对爆品的理解都不一样，KR就回答如何证明我们打造了爆品。还有一种是行动策略法，就是找到目标（O）实现的关键瓶颈因素和成功因素，KR就是回答我们如何才能实现目标（O）。

好的“KR”，一般应该是指过去没做到的、没做好的、没做过的，可以保证挑战性目标实现的内容。

因此，“O”牵引“KR”，“KR”是呈现的手段和结果。就像开车，“O”是期待的目的地；“KR”就是如何走向终点，即你的导航路线。

在组织中，每类人群由于所处的地位不一样，其面临的挑战也不同。组织中的人群可分为三个部分：高层、中间层、一线员工。

1.对于高管

第一，OKR可以落地战略。

首先，对高管来讲，在过往的工作过程中最重要的工作就是战略。

如今，很多企业都花费很多时间去制定战略，但往往发展制定的战略很难落地。作为高管，我们有很多宏伟的梦想与希望改变的东西，但真正得到承接确实很难。因此，为了让战略更有效的落地，OKR是个很好的工具。

OKR可以将使命、愿景战略具象化为具体的任务和项目。OKR可以起到时空转化的作用，它既能够将长期的目标转化为短期的行动，也能将组织的目标转化为一线员工的目标。

第二，OKR可以推动增长。

对于外部环境而言，竞争很激烈，市场增长也处在瓶颈状态。对于内部来讲，经历了几十年的发展，组织会慢慢产生“熵”，产生惰性。内部的状态、外部环境对增长提出了严峻挑战。OKR是推动组织持续增长最好的解决方法。

从目标来源上讲，OKR不是日常工作的体现。从结果上讲，OKR要有挑战、自驱。OKR的背后是不考核，但已定好的目标在心中会有承诺感。透过承诺感，可以带动组织在内部的增长动力和净化动力。

2.对于中层管理者

第三，OKR可以聚焦精力。

在组织里，中层管理者都很忙。企业精细化运营后，流程规范后，中层管理者大部分时间在开会协调事务，根本没有时间花在重要的事情上。

因此，OKR可以帮助中层管理者更加聚焦精力，并投入到更重要的事情上。

第四，OKR可以强化执行。

其次，中层管理者需要提高团队的执行力，以保证目标能得到更好的实现。OKR中所有的KR（关键结果）需要量化。度量可以定期更新和跟踪。因此，在OKR管理中，中层管理者要求定期地跟踪、回顾OKR。

同时，在过往考核中，员工更关注可控的过程而不是效果。但管理者关注的是效果导向。因此，OKR可以从任务和过程的导向转化为效果和价值的导向。这样，就可以强化员工的责任感，提高执行效果。

3.对于员工

有时，员工会觉得目标管理是为了考核和约束自身。其实，OKR可以从另两个层面给大家带来好处。

第五，OKR可以建立安全感。

OKR要求透明。OKR不仅仅是数字，还对目标和工作过程中的关键结果与上级达成共识。员工可以清楚知道领导到底想要什么。

第六，OKR可以促进成长。

在我们刚踏入职场时，每个人都很有激情和冲劲。但慢慢地，我们会被很多职场环境消磨或耗尽我们成长激情。

如果个人不成长，未来的危机感会越来越严重。

对个人来讲，所有的OKR都是是关于业务的思考。OKR不单只是制定的指标，而是展示业务的思考。

很多职场人工作越久，就越缺乏独立思考的能力。最后，员工就沦落为工具人。在个人制定OKR的过程中，可以提升独立思考的能力。

同时，个体在每个阶段都要求做一些挑战。在个人解决挑战性问题的过程中，也是在成长自己。你真正能得到成长的，往往就是你解决难题的过程。

因此，对于高管，OKR可以更好地解决落地战略和推动组织增长。对于中层管理者，OKR能更好聚焦精力和强化执行。对于员工，OKR可以建立安全感和促进成长。

1.制定公司OKR

CEO的OKR，等于公司的OKR，等于年度战略。

① 如果企业没有战略规划，应如何做目标

首先，我们应思考企业愿景是什么，也就是你希望未来要成为什么样的公司。这是企业做公司年度OKR的起源，也是做战略规划的起点。

当我们明确了愿景，也就有了终点。然后我们就需要思考起点，如何从现在走向未来。只有梦想可以点燃激情，只有野心可以发现差距。如果你只希望和昨天保持一样，制定目标就毫无意义。

其次，我们应思考如何去赢，并实现目标。但若想实现目标，必须要回到组织内部。

② 组织内部的四个重要因素

第一，客户。客户是组织存在的基础。没有客户，组织就没有存在的基础。

第二，产品。有了需求，产品才有存在的价值。

第三，交付。产品到达客户手中的过程，就是内部管理的重要环节——交付。

第四，组织能力。交付的底层就是企业的组织能力。机制、流程、文化、能力等是组织能力的主要要素。

只有在这四个方面思考并突破，才能实现企业的愿景。若企业有更大的愿景，若企业期望持续生存，只有改变组织内部因素，提升组织内部能力才可能实现。

因此，我们应回归自我核心能力做突破。在现有能力和想要达成的目标间的差距做分析。

当然，我们也可以将目前所期待的东西定为OKR的目标。但你既要关注当下生存，也不能忘记未来发展。

③ 如何判断OKR的“O”是否正确

判断OKR中的“O”是否正确，有两种方式。

第一，从使命上判断。我们一定要搞清楚自己最大的核心能力是什么。只有不断提升你的核心竞争力，你才能实现你的目标。

第二，反问自己这些“O”是否必须要做，如果不做，是否会对今年或未来企业的生存有所影响。

因此，我们需要针对企业做年度战略设想与方向规划，甚至我们可以让团队的核心一起讨论企业的目标。只要“O”做好了，你的“KR”自然就会出来了。

企业在制定目标时，可以考虑制定这4个方面的“O”：财务、内部核心能力的构建、未来的发展、支撑未来的组织能力。

2.制定部门OKR

很多人认为，部门OKR来源于分解，即将上级的关键结果变成下级的目标。

OKR来源于德鲁克的思想，德鲁克在其目标管理的思想中提到“你能为组织做什么贡献”。因此，制定部门的OKR不应是分解，而是对齐。

① OKR四象限

关于部门的OKR来源可以有四个象限，分别为：对齐上级目标、部门之间的横向协同、自身业务的改善创新、部门团队能力的增长（包括个人的学习成长）。

这四个象限，不仅可以是部门的目标来源，员工的目标也可以参考。

② 2个关键点

第一，使命会打开大家的想象力。每个部门都要清楚自身存在的价值。比如你的客户是谁，你可以给客户带来什么价值，以及如何证明？

部门的职责是有限的，但客户的需求是无限的。每个人、每个部门都是满足对方需求而存在的，这就是我们存在的价值。

在做部门目标时，我们需要走出来，打开你的边界，给客户提供超预期的内容。其次，一定要抛弃KPI思想，即为了完成结果而工作。若我们站在用户的角度去考虑问题，你的“O”一定可以做出来。

第二，不能把组织能力做成培训招聘、内部分享。组织能力，一定是满足企业现有业务情况。团队的痛点，就是“O”的方向。

3.制定个人OKR

个人做OKR需要注意两个方面：

第一，个人的价值证明，即你能够为部门或企业做出什么贡献与价值。

第二，工作的思路。比如销售人员的目标很清晰，即销售收入。OKR可以帮助销售人员优化思路，提升销售收入。

因此，当目标相对清晰时，如何更好完成目标并找到突破点，就会提升个人能力与成长。

对于项目制、有变动的工作，个人在做OKR时较容易。

当我们日常工作很多的时候，个人可以从以下两个方面制定OKR。首先，在现有的工作过程中提升工作效率。其次，基于客户需求或组织未来的发展，个人需要做些新的创新和改善。

对于未来职场而言，只是做标准化工作的人，职场价值会越来越低。因此，你必须要突破自己。

随着职业的发展，未来的每一个人都不是螺丝钉，而是具有专业能力的独立贡献者。只有这样，你在职场中的生存价值才会更高。

同时，我们有时候也会制定个人学习发展OKR。但是注意，为学而学，是没有意义的。当你真正带着问题和目标去学习时，你是为了解决目标去学习的，这样你的学习动力和取得成就会更大。

1.文化和OKR

很多人都认为做OKR，一定要有相适应的文化。

文化一定是来自于行为方式一致性的概括和总结，而不是一个口号。现在我们的文化，来源于过去的管理方式和行事方式。如果我们改变做事方式，同样我们也可以改变我们的文化。

没有适合OKR的文化，就不能推动OKR，这是一个伪命题。

文化和OKR是相辅相成的。如果有更好的文化，就可以让OKR跑得更快。如果没有适应的文化，就需要通过新方式如OKR进行改变。

2.OKR是能力，不是知识

OKR是能力，而不是知识。光学OKR是没有用的，还得靠练。

在我们最开始做OKR时，可能会写得不完美。我们永远无法制定心中最完美的OKR，但可以不断进化和进步。

3.OKR和KPI的区别

KPI本身是一个指标，但我们提出KPI的时候，往往背后隐藏着考核，它是考核思维，与OKR的管理思维有所不同。

当我们评价一个人时，需要根据成功或优秀的标准进行全面衡量。但当我们做自己的OKR时，一定是根据最痛、最希望做的事情决定。因此，KPI在某种程度上主抓全面性，OKR更讲究重点，要求抓主要矛盾。

目标的本质，就是聚焦注意力和精力。我们之所以定目标，就是为了知道什么是最重要的。

从本质上来看，OKR和KPI的目标来源不同。

OKR与KPI不同，但OKR也可以与KPI相融合。

OKR，可以源于KPI，大于KPI，并超越KPI。KPI中最难、最有价值的，可以转化为“O”来做过程管理。由于KPI要求100%完成，个人一定不敢挑战。

但OKR鼓励你挑战，即使你完成70%也可以。这样我们可以大胆提出超越KPI的目标。取法乎上，得乎其中，取法乎中，得乎其下，即使我们不能完成更高的OKR目标，但更有可能完成KPI。

KPI会让大家会陷入考核的思维，而OKR会从管理、目标的思维进行思考。同样的，KPI背后的动机是，希望通过考核的手段来保证目标的达成。但OKR是通过过程管理手段保证目标的达成。

未来的OKR会更像华为的做法，不让雷锋吃亏，但不是提前定义雷锋。这就是延迟满足感。

对于高管，OKR可以帮助战略落地、推进增长。公司的OKR来源于战略和增长的诉求。

部门管理者是实现“OKR”的主体。因此，部门管理者的OKR来源于对齐和聚焦痛点、痒点。

个人的OKR来自于建立自身安全感，促进自身成长，即自我价值的证明和不断成长改善。

在个人的生活中，我们应该有一个目标或梦想。只有梦想，才能让我们找到自身存在的价值和意义。不管你的梦想有多高、多远，只要一步步走，我们一定会有所成长。

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文章来源于  笔记侠