要想搞清楚『如何设计薪等薪级表』，先要明白薪酬体系是什么?

三大薪酬体系

1)技能工资制：个人价值为核心的薪酬体系。分为2类：

a、能力工资制：如专业技术人员，基于个人价值付薪的能力工资制

b、技能工资制：如生产型企业的生产工人，其实是技术工资制。

以人的能力的差异而区分的工资，把它叫做技能工资。

2)岗位价值工资制：岗位薪酬体系，比如人资，以岗位价值付薪为主，叫岗位工资制。

3)绩效工资：以贡献价值为主进行发放。包括组织业绩和个人业绩，并不单一。

◆“没有一种工资体系，只用到一种体系。”有人有疑问，那安利这类公司呢?不是纯绩效工资制吗?其实并不是纯绩效，为什么?因为一个销售人员当他发展了下线人员，他是会从下线人员身上赚取一部分提成的，而这实际上是岗位价值的一种体现，虽然表面看起来是纯绩效的。

(为什么要给一个人发工资，逻辑是什么?这幅图给你一个解释。)

工资包与付薪哲学

当我们谈到一个人的工资时，很少有人单纯领固定工资。大多企业实行考核后，一般情况下，一个人的工资会包括：固定工资+浮动工资。

而固定工资又不仅仅是基本工资，而是，基本工资+津贴补贴。比如餐补就是补贴。凡是跟岗位相关的补助，都称为津贴;跟个人生活相关的补助称为补贴。

因此，基本工资+津贴补贴=固定收入，再加上通过绩效考核所获得的绩效工资这部分浮动工资，就构成了工资。

薪等薪级表的设计

要注意的是，薪等薪级表的设置，是指薪酬水平，而不是某一部分。

薪等薪级表是薪酬管理当中最重要的一点，如果一个公司没有这张表就代表这个公司的员工的每一次调薪时都是拍脑袋的，并且员工努力到什么程度可以调薪大家也不知道。

所以，薪等薪级表是薪酬晋升体系设计的基础，也是薪酬体系设计的基础性工作。

薪等薪级表要考虑的因素

薪等薪级表既不简单也不复杂。不简单是因为：

薪等薪级表的设计需要考虑的因素很多，比如：人工成本分析、企业愿意拿出多少钱、岗位价值。

而人工成本分析和岗位价值评估实际上决定了一个企业能给员工多少钱，能给就要给吗?

不，还需要考虑薪酬调查的结果，如果企业通过人工成本分析和岗位价值评估得出这个岗位价值3千，但是， 通过劳动力市场调研发现别家已经给到4千了。所以，薪酬调查了解劳动力市场的薪酬水平是非常重要的。

还需要考虑的一个因素是：薪酬策略，应该把钱给哪一类人，向哪些岗位倾斜，都是在设计薪等薪级表是需要考虑的。

薪酬的纵向结构

设计薪等薪级表是为企业做薪酬的纵向结构设计。薪酬的纵向结构包括一下这些因素：

如上图所示，看左上角的方块，你会明白为什么高一级的员工可能没有低一级的员工的挣的多，是因为两者之间有重叠的地方，重叠的部分叫薪酬叠幅。

中间三条线覆盖下的方块则是我们通常说的宽带，在图中所标示的中位薪酬线则是设计薪等薪级表最重要的一条线，也有企业把它叫做政策线。

一个公司的薪酬水平是高于劳动力市场还是低于劳动力市场，不是指某个人的工资，而是看这个公司的的政策线是高于还是低于劳动力市场。

设计薪等薪级表的步骤：

(如图所示)

宽带薪酬图例

什么是宽带薪酬?(如上图所示)左侧和右侧分别是两种不同的薪酬等级结构模式，左侧是层级式的，右侧则是宽带薪酬。

按什么样的方式划分宽带，并没有个数的限制，根据公司的实际情况来设计。

两种不同的宽带薪资结构

►职位薪资体系下的宽带薪资结构。如下图：

究竟如何划分要按照本公司的薪酬体系模式。

如图所示的这家公司，分普通员工、主管、经理、高管。

普通员工可能比主管工资高，普通员工的的工资和部门经理的工资也有交集的部分，所以就看这个普通员工的阅历和经验。

►技能/能力薪资体系下的宽带型薪资结构。如下图：

比如百度，主要员工类型就是以上几种，他的员工职级分为PM几、T几等，这些说法其实就是按照专业技术类型进行的划分，当然专业技术类的员工里面还有更细致的划分。

了解以上，下面开始具体的设计。

第一、确定薪等

根据职位评价的点数确定薪等。之后首要的任务是找到这个薪等的中位值。

如图，假设做岗位评价评出的最高分是900，最低分是100.划分宽带就可以把100~900之间分成4个宽带，分出4个宽带就可以找出宽带之间的价值系数，即评价分数的中值。

列完之后就完成设计薪等薪级表的第一步：确定薪等。

第二、确定该薪等的金额、中间值，并对问题职位的中间值进行调整。

上述把评价的分数从高到底排列之后，可以得到几个宽带，并且找到这个宽带的中位数值，那如何找到宽带的中位数值的工资数，是个难点。

中间值是怎么来的?是企业愿意拿出多少钱，想办法求出总点数，才能求出每一点是多少钱?

即：企业愿意拿出的总钱数/总点数=每点的钱数。

总点数={中卫值X(岗位1x人数+岗位2x人数+……)}+…….

总点数不好求，假设公司的宽带划分为4个，这个宽带里可能有很多个岗位，如果有3个岗位，岗位1x对应人数+岗位2x对应人数+岗位3x对应人数，然后乘以中位值，就能求出这个宽带对应的总点数。

4个宽带分别求出总点数，加在一起汇总就是企业的总点数，能算出每一点是多少钱，算出每一点是多少钱，再乘以每一个中位值就能求出该宽带的政策线。

算出中位值并不能解决问题，还要对职位的钱数进行修正，如上图，市场50P水平和薪酬的区间中值这两列，用薪酬区间中值÷劳动力市场薪酬水平=比较比率。

如果发现比较比率低于90%，说明政策线偏离劳动力市场的中位水平比较大，招人时会困难，则需要修正。修正的方法一般是调到90%，调的过多或者过少都不好。

如上图表中的出纳我们求出的薪酬区间中值是1361元，而劳动力市场的水平是1600元，得出的比较比率是85%，相比90%偏低，影响公司招人，则我们要做修正，修正到90%。

所以，一般来讲，比较比率减去100%后控制在10%以内是可以接受的，这表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性二者是比较协调的。

所谓内部一致性，就是内部公平，而调到90%是稍微给出纳提了钱，比相对价值高了，但也没有高太多，外部一致性就是外部公平。

第三步、确定个各薪等的上下线

之前计算出了薪酬的中位线，中位线上下浮动的幅度如何确定?同一岗位，上下浮动的幅度分别为20%就不小了，比如张三是经理上浮40%差别会很大。

并没有固定的规定，但要根据公司的习惯。

比如之前的一个项目，公司的老总认为下属的分支公司和总部高层都应负有经营管理责任，于是提出了一个强制要求放在一起，而每一个经营负责人的工资，最高100万，最低1万，但都要放在一个宽带里，可见这些负责人之间的工资差别就非常大。

这也是一种客观存在的情况，并没有不对，但是我们日常管理中在设置时不应差别太大，也不应差别太小。

最好经理和主管之间的宽带存在一定的叠幅，这样即便大家没有提到经理的位置，收入也是可以的。

第四步、确定同一薪等的级数

当我们划分了如图的5个宽带时，每一个宽带有几个级差?下图是划了6级。但甚至有的公司到了20级，这也要根据你公司的管理需要。20级，宽带确实拉的很宽，也因为在涨薪时，有人涨的多，有人涨的少。

第五步、确定薪等的差额

1、有的公司是前小后大，比如投资性的人资策略，愿意在员工身上投钱，毕业来到公司，公司培养你，但前期工资较低，随着员工在公司的时间越来越长，工资也会越来越高，这是留人的一种方式。

2、最右侧是前大后小，比如低成本公司，前期工资比其他地方高吸引到你，但后期越涨越少，其实这一类公司就是希望你在5、6年后离职。

3、而中间这一个平均涨，倡导的理念是随着工作年限的增长，工资会越来越高，比如日本的年工序列制，实际上对于北上广的低端劳动力也是这样，为什么会这样做，是根据自己的不同文化和用人策略来定，不能千篇一律，同样性质的企业，战略定位不一样，涨薪的方式也是不一样的。

当我们把以上的步骤都完成后就形成了一个薪等薪级表，如下图的例子。

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