阿里为什么要盘点?

第一次提到人才盘点还是马老师(马云)提的，他说：“我们公司越来越大，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍?人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值?”

树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们挪活?

我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。

如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是2012年、2013年那两次变化;

25个组织部的人瞬间被挪位，而且25个是跨所有集团的，是有组织部的、有M4这一层;我们不往下走，组织部占了大多数。

我们的人才盘点完后，花了一天的时间讨论盘出来的“明星”、看好的人该怎么挪? 对于集团来讲，哪些资源应该怎么挪，对于他来说是增值的?

然后我们就开始讨论，花了一天的时间就把25个人拿出来，盘到具体位置都确定好，然后就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午六点以后就被调动，调动的通知就是“谁谁谁去哪里”，没有任何讨论。

阿里人才盘点的价值是什么?

我觉得，人才盘点的价值有以下几点：

第一，互联网或者移动互联网行业，它们的变化非常快，所以人才盘点，其实从战略到结果之间很重要的是组织保障。

所以，人才盘点是衔接战略和结果之间很重要的一环。

另外，人才盘点不仅仅只盘人，在整个内容里面有从战略层面，先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后才是人的战略。

什么是人的战略?

即我们有现有的人的盘点，也有一个未来为了提高人才升级准备做的动作，所以它是一个组合拳。

在阿里，基本上是在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后，明确未来明年要做什么的时候，开始做人才盘点;过去一般是在开春，阿里巴巴如果没有上市，没有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，但现在一般在六月份开始做。

人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点的。

第二，做人才盘点，我们是规定HR不能来讲，必须是业务的人来讲，因为在很多公司会觉得讲人要由HR来讲，但是我们认为，一个好领导者就是最好的HR，所以他要对他的人了解。

因为我们知道，最后的那个东西等于是战略乘以组织能力等于你的结果，就是实现的目标。

那组织是很重要的一环节，你会发现往往在上场打仗的时候，往往会忽略组织这个部分，所以在组织的这个部分有文化的部分。

所以，组织盘点，我们要看这几点：

  1) 领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的。

  2) 组织是不是跟未来有连接的。

  3) 为了培养人做哪些东西，而不是只关注事情本身。

  4) 冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到合适的

阿里怎么做人才盘点的?

对于我们来讲，如果作为人才盘点：

第一，首先要观察的不是最后的“明星”，而是每个总裁对于他的部分，他是不是关注人的人。

马老师每年是一定要花时间做人才盘点的，当我第一次也就是2009年做人才盘点的时候，他全程参加，你会发现他在讲一个人的时候是有感情的，是拟人化的，就是把那个人当人看的。

也有很多管理者就讲，那个人今年34岁，研究生毕业，工作勤勤恳恳，这不是讲人，这是描述一个东西。所以在这个过程中会发现，很多领导者在组织和完善上到底做得够不够。

第二，因为很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还在这里。

还有坚持做很多年以后，你会发现这一块业务每年都存在人才不足的问题，那么到底是业务的吸引力不够，还是我们对于人的吸引力不够，还是培养不够?其实会发现问题，也会从这个基础上来保障。

第三，就是从集团的层面，我提到25个人轮调，很多人被轮换到完全不熟悉的环境。

很多淘宝的人调到了蚂蚁金服，也把蚂蚁金服的人调到了淘宝，很大的轮换。

这个过程，我们真的非常慎重，非常认真讨论每个人，不是就像播报员一样播报;每个人都要发表观点，对于他未来到底怎么看。要非常慎重的讨论。

我们会看到，淘宝也应该是一个数据驱动的，我们的运营要升级，我们过去很感性，需要一些理性的东西加入，然后开始应用商铺、消费者;

因为要选人，那么选谁，然后再从技术背景里面看哪个是未来愿意培养的，哪些有担当的，哪些是热爱公司坚守的、愿意突破的?又会回到心力、脑力、体力，什么自信、乐观这些都要看，然后选一个合适的人。

当然很多人不会意识到我有这样的机会，马老师身上很让我触动三点：

  1) 他永远会发现那个人身上最亮的亮点，然后用他，给他平台和土壤，所以有的时候真的需要勇气和发现，CEO是一个好的伯乐。因为阿里永远有一个不变就是变化。

  2) 因为是马老师和彭蕾来跟你讲的，所以你也没有任何狡辩和争取的机会，再说狡辩也没有用。

  3) 在阿里那么多年，基于对公司的相信，觉得所有的变化都是为了培养我，所以就没有什么好纠结的。

阿里怎么选拔新人?

阿里关于怎么选拔新人有很多种方式：

第一种就是多观察，因为会开不同的业务会议，会发现很多苗子，所以我很喜欢参加业务的会议，其实除了听业务，还有观察人。

第二个就是晋升面试，HR散在各个地方，回过头来会觉得人特别好，哪些是全票肯定的，哪些是冉冉之星，都会看得到，所以也会有一部分的数据收集。

从结果来看，其实当时推出这个东西(人才盘点)的时候，在整个集团其实有很多的质疑，比如说管理者，到底权威是什么?会不会突然一堆人晋升?评审官会不会不公平?会有很多不该晋升的人被晋升了?

但是你会发现，从数据来看，比原来更严格了。

  1) 第一年的数据，其实比往年的晋升比例还低。

  2) 你会发现所有被选出来的面试官非常地认真。

  3) 你会看到沉淀了很多人的数据，比如说选什么样的人，面试官觉得什么样的人合适。

因为它是一个公开的平台，很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到。

通过德州扑克选人?

谈到我们怎么培养接班人，我们曾经要选一个叫“笑傲江湖班”。

当时人很多，我们就制定了几个特质，因为我们的业务都有未知性，只有那种敢拼敢赌的，智慧的人才是我们未来想要的人。

过于保守的人不是我们未来想要的人。

这帮人里面怎么样去更全面地看他们，除了我们过去有这样的评估之外，我们就想到了一个在正式确立名单方法，比如说我们有30个人的名单，最后我们只选20个人，那么30个怎么变成20个人呢?

我们就打德州扑克。

其实HR的人就会混在里面，老陆(陆兆禧)也混在里面，我也混在里面，但是我没有上桌，我作为观察员到处晃。

这个游戏设计的背后，其实是围绕着我们想看什么?

第一，个性是什么;第二，我为了赢还能追加多少身家，其实也是一种勇气和胆量的判断。

其实德州不是只靠运气，它是靠智慧的，对台面的计算，既有感性的部分也有理性的部分。

为什么选德州没有选麻将呢?也是这个原因，而且它的输赢会很大，就是输赢可能就在一把牌之间，输赢就分出来了。

我们大概从6点多开始，一直到12点多结束。我们弄完之后就进行第二天复盘，包括开始回看录像，对每个人的特质和原来进行比对，你会发现90%是吻合的，但是更进一步让我们核心团队，就是老陆、我、逍遥子看清整个团队的状况，然后选出20个人进了笑傲江湖班，我们开始对他进行 Mini-MBA的培训。

包括未来在做人才盘点的时候，我们都很清楚什么样的业务适合什么样的人。因为赌性太大也有风险，我们应该配什么样的人给他，配什么样的机制给他，配什么样的HR给他，其实都有很好的探讨。

后来，我们从那场比赛里面，有三个人是被关注到的，风格各不一样。

  第一个，属于非常年轻的一派，会发现冲劲很足，但是谋略不够，后来我们把他放到新业务，但不是一个特别传统的商业环境里面用他，就是跟新业务有关，你会发现他很适合。

  第二个，是一个守得很好的人，就是非常谨慎，永远守，所以这个人我们一直在用他，用到了一些攻坚战的地方，就是守为主，攻为辅的地方用他，而且我们会知道他是不到最后不会放弃的，我们会这么用他。

  第三个，他是有勇有谋的，他适合比较复杂的商业环境，而且他在竞争的过程中非常沉稳，所以我们用他在竞争非常激烈的一个场景。

这三个人的个性上都有不足，所以我们也给他们配了不同的人。关于这场笑傲江湖，我觉得对于人性的判断还是挺有价值的。

阿里人才盘点重点盘什么人?

阿里，我们把员工当成四种动物，野狗、牛、小白兔、狗。

每年人才盘点特别关注末尾的人，就是在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人，也是我们很关注的重点——老白兔。

因为我们觉得当公司大了，就是机制又完整了以后，对伤害最大的不是野狗，当公司很小的时候伤害的永远是野狗，但是我们已经这么大的体制了，有很完善的机制在保障他们的时候，老白兔的影响是很大的。

我们怎么定义老白兔?就是看起来兢兢业业，其实没什么产出，偶尔还会说点风凉话的。

因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，其实会影响很多新人对这家公司的信任，甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。所以对于我们来讲，怎么发现组织里的老白兔也是很重要的工作。

所以每次的人才盘点之后，我们都会有列表，里面有业绩差的，也有老白兔，我们HR体系就会跟踪这些人到底怎么样，绩效变好了没，换岗了没，我们也会充分讨论哪些人应该是被辞退的，哪些是应该被换岗的，哪些人应该是降级的，都会被讨论。

这样的话才能确保整个组织不断地往前走。

我觉得，人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接。既要有情、有义，也要有理。

阿里盘点结果如何应用?

对于公司在发展的过程中，要有一定的考核机制在那里，而且要有非常量化的要求。但是在量化的要求下，可以做得人性一点，这是我的观点。

所以在我看来并没有那么难，因为只要想的是组织要往前走，当我做决定的时候，我是领导者。

但是在处理本人的时候，我是人在处理，而不是当工具在处理，我觉得这还是要想的。

在很多外企里面，很多时候做了正确的决定，可是过程太冷血，于是结果就不那么好。对于我来讲，我能理解，跟着公司做了很多年，特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人，没有功劳也有苦劳。

但是，当有一天发现他不合适的时候，怎么办?

其实我是这么看的，你因为觉得不敢跟他谈留着，双方都痛苦，你觉得他不痛苦吗?不断地新人来，他的地盘越来越小，职责越来越小，层级在变化，薪水也没有涨，别人还这么看他，你觉得不痛苦吗?

同时，你为他好，你应该作出一个决定，我觉得领导者一定要站在员工的角度，到底什么决定对他是最好的，不一定留在这里是最好的，不是说离开阿里就没有好的工作，我觉得也不是的。

所以，我一直讲，作为领导者，你要给团队成员生存能力，当有一天他们离开你的时候，会活得更好，这才是我们要的，而不是一直留在身边，所以对我来讲没有那么大的难度。

有一个曾经也是我直接的下属，他是TOP的销售，TOP的区域经理，后来变成淘宝这边带一块销售业务，但是，你会发现他的特质和这个业务要的特长不匹配，他们都知道P4P业务不是靠销售能力来的，而是产品技术驱动得来的。

所以，当我看到以后，我就先花时间跟他的老板达成共识，不断缩小他的职责，每次缩小的时候都跟他谈，你的能力在哪里，我们给你时间;但是，如果你达不到，我们也不能等你。

所以是先让他的能力缩小，而不能影响业务结果。

后来会发现，当阿里巴巴第一次上市的时候，有了钱，他开始喜欢古玩、字画，每天喝茶，我就问他，你的人生到底想要什么?你在这里带的是一个销售团队，你的状态会影响你同事。所以，我很严肃地给他做过整改。

谈话是我亲自参与的，我跟他谈，他会有变化，但是会发现他的变化是一个短暂的，最后我就把他调开了销售岗位。我说，这是最后一次机会，你在这里找你喜欢的、热爱的，我再最后给你一次机会，你可以选择，最后他选择到了后台，我们给他了一个岗位。

但是，你会发现，因为他当时是资深总监，我说，这么多钱雇你，又这么高的层级，产出这么一点，如果你是我，你会怎么做?

我说有两点，第一，要么这个人降级，要么他离开，他觉得对。我说，那么你选择哪一个?他这一次还觉得愿意变化。我说，好，我给你时间。但是三个月以后，他来找我，他觉得放弃。

所以，我是觉得，请人走的方式有很多，这只是其中的一种方式，但不是适合所有人的方式，因为还是基于你对于那个个体的判断。

有的人我是立马请他走的，一刻都不会挽留，所以还是要有判断。

—end—

人才盘点与业务的关系？人才盘点的流程？人才地图绘制？人才战略的制定与落地？

8月31日8:00《人才盘点流程与方法实操分享》

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文章来源于 王璞