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资讯>人才管理

人才梯队建设,怎么做?

2021-04-25 3035 5 0 0 来源: HR实名俱乐部

华为成立“总干部部”,美团成立“中高管发展部”,这些部门都有一项共同职责:人才梯队建设。



一、人才梯队的理解


人才梯队,在业内有不同的说法,有的叫继任计划、接任计划,有的叫战略人才预备,后备人才培养,更通俗一点的,也可以叫人才备胎计划。


总之,这些人才计划,目的都是想解决公司关键岗位源源不断的人才需求,公司要打胜仗要攻城拔寨,得有人持续的递梯子,有人去吹号子,有人去插旗子,有人带头冲锋陷阵,前面的人倒下来,后面的人立刻跟上。


当我们有这样一个画面,对于“人才梯队”理解就更为生动,更立体。


人才梯队计划,在组织有几个不同的发展阶段:


(1)人才梯队计划1.0


这是面向决策层的人才梯队的建设,公司创始人、合伙人和决策层大多是有危机意识的,他们担心自己那一天能力跟不上了,或者失去了某种能力,组织可能会发生什么。


这也就能解释为什么很多互联网公司高管,年纪轻轻就计划着退休,因为所在的行业和公司发展速度太快,不是所有人的能力都能保持线性增长的。


因此,他们一开始最关心的就是决策层、最高管理层的人才后备梯队,像华为的“轮值CEO制”、阿里“班委制”都是要解决这个问题。


(2)人才梯队计划2.0


这是面向中高层管理者的人才梯队建设,涉及到公司各种VP(副总裁)、事业部总经理,部门总监,这是主流的人才梯队计划。


这个阶段的人才梯队计划,侧重应急和应对危机的,以解决不同部门和关键岗位的人才断档或接替问题。


2.0计划的难度在于,有的关键岗位不断的换人,有的关键岗位从来没有换过人,这都会造成这个岗位的能力建模、人才潜力开发带来麻烦。


(3)人才梯队计划3.0


到了3.0,人才梯队计划是面向未来的,覆盖面不仅仅是管理者,囊括技术岗位、产品岗位、职能岗位等,“人才”的定义会更广泛,公司还会设立专门的人才管理相关部门来负责人才梯队建设。


像小米成立“组织部”,美团成立“中高管发展部”,他们的业务增速明显快过人才储备和人才能力提升速度,要有人去解决这个问题。


这个阶段的人才梯队建设,更专注于内部人才库的建设,会全面应用胜任力模型、绩效评估、个人发展计划等更丰富的工具,帮助组织内部的人面向未来开发他们的潜力。


(4)人才梯队计划4.0


4.0的人才梯队建设,开始关注外部人才库的建设,目光更为长远,这些人才基本都是属于组织外部,包括大学教授、行业顾问、上下游供应商专家等,他们往往被定义为“生态人才”。


比如阿里巴巴的湖畔大学和腾讯的青藤大学孵化的创新人才,华为跟全球一流大学合办的研究所,资助的顶尖科学家。


这些外部人才跟组织属于一种“弱连接”,他们有强大的市场影响力和行业号召力,会在关键时候给企业带来“惊喜”。



二、人才梯队的发展策略


一般情况下,可以有四种不同的策略来整合人才梯队计划:


(1)自上而下的方法


由公司战略去驱动着人才梯队建设,一般叫“匹配策略”,比如公司要做海外扩张和国际化战略,要提前做海外高校的校园招募,或者内部人才的海外派遣培育,这些都是自上而下驱动的。


(2)市场驱动的方法


人才梯队计划由市场需求和竞争决定的,采用典型的“跟随策略”,比如行业的竞争对手都在做自动驾驶,公司也会防御性的跟进,跟进人才储备、开发人才相关能力来应对竞争压力。


(3)自下而上的方法


也叫职业规划方法,当组织成长到一定的阶段,内部的人才有职业发展和能力提升的内生需求,无论是工作岗位的再设计,还是个人能力开发,采用“满足策略”,适度满足内部人才的职业规划。


(4)问题驱动的方法


人才梯队计划是为了是解决组织当下面临的具体的、可识别的问题,采用的“应急策略”,例如某些组织级别或工作类别的人员流动率高于预期,这个时候的人才梯队建设,是寻求短期的解决方案的。



三、人才梯队计划关键内容


完成一份人才梯队建设计划,至少有三个至关重要的内容值得关注:任务计划书,识别目标群体,明确参与者作用。


  1、任务计划书  


(1) 任务陈述


与任何计划工作一样,人才梯队计划,首先应该有一个任务陈述,以解释它为什么存在,将提供什么服务,为谁服务,希望从中得到什么结果,为什么这些结果是有价值的。


做人才梯队计划的任务陈述,必不可少的是一份“问题清单”:


  什么是人才?

  高潜力人才和高绩效人才,怎么定义?

  这些人才实现组织的使命有那些具体的贡献?

  组织在识别人才的标准是什么?

  什么是关键岗位?

  这些关键岗位创造了什么价值,产出是什么?

  组织应该如何填补这些关键岗位?

  关键岗位的空缺从内部和外部填补各占多大比例?

  关键岗位中可以有多大比例的空缺?

  关键岗位中,女性、年轻群体的员工应占多大比例?

  高绩效人才,能在这个位置呆多长时间?

  高绩效人才要为晋升做那些准备?

  高潜人才能力在提升过程,所在部门和人力资源的角色和职责是什么?

  人才梯队计划,他们个人职业目标应该公开吗?

  人们从人才梯队计划中期望得到什么样的结果?


当然,人才梯队计划的任务陈述,会因组织而异,毕竟,并不是所有的人才梯队计划都是为了达到相同的目的,有的是面向未来的,有的是更聚焦问题的。


(2) 编写任务书


人才梯队计划不是随便写一份方案,同样需要一群专业人士的互动和交流,有两种方法:


第一种:对话框方法


通过启动一个对话框(例如前面的问题清单)来建立任务。这一职责通常落在HRBP(人力资源通才)、人才发展专家身上,其他人,比如首席执行官、人力资源副总裁,可以充当变革倡导者。


这种方法的一个主要优点是,它几乎不需要忙碌的高层管理人员深度参与。只是,这种方法比较依赖于HRBP(人力资源通才)、人才发展专家的大量专业知识。使用这种方法,他们必须从彻底了解组织的文化、高层管理者的愿望、价值观以及人才战略。


第二种:务虚会方法  


这种方法,HRBP(人力资源通才)、人才发展专家或其他人,充当团队促进者,而不是专家顾问。


比如说,要为人才梯队的关键决策者准备一个会议(搭场子),就人才梯队计划的项目使命展开互动式辩论(务虚会)。其次,每一次互动式辩论(务虚会)之后,有人准备一份书面声明,其中包含关键的协议要点。


互动式辩论(务虚会)一般将注意力集中在关键问题上,这样更容易形成一个明确的任务声明,这是这种方法的一个优点。这需要CEO和其他人花很多时间和强有力的个人参与。


  2、识别目标群体  


人才梯队计划的关注重点是谁?这个项目应该只针对高层管理人员吗?组织的板凳力量到底在哪里最薄弱?这些问题的背后,是告诉我们在哪里为人才梯队计划建立初始目标。


在建立人才梯队的初始目标,一般关注三个领域:


(1) 决策层的人才板凳


这里的岗位绝对数量少,但最为稀缺,它们对于制定和实施组织战略往往至关重要。由于高管能力衰退、人员提前退休等原因,他们的板凳实力可能会越来越弱。


(2) 中高层的人才板凳


这些职位是绝对数量最多,但是不同部门的板凳差异度极高,有的部门持续的有人进有人出,比如业务部门,但是容易被稀释,而有的部门流动性差,难以轮换,且过于分隔,难以形成梯队。

 

(3) 特殊岗位的人才板凳


难以填补的技术或专业职位往往数量有限,同样稀缺性强,而且培养难度极高,一想到失去这个群体中的一员,高管们可能会在夜里辗转反侧,他们几乎不可能在短时间内招募或培训继任者。


  3、明确参与者的角色  


人才梯队计划的参与者,至少有CEO、业务经理、HR、人才四方,需要给大家角色和作用指引:


(1) CEO的角色和作用


跟任何项目一样,CEO在人才梯队计划中所扮演的角色至关重要。如果CEO愿意亲自参与,那么这个项目的成功机会就很大。如果他把这个计划归为其他人,这个项目有可能就是一场灾难。


人才梯队是一号工程,只有CEO才能让其他高级管理人员真正重视人才培养,只有CEO才能根据高管的贡献去奖惩他们,CHO和人力资源副总裁做不来这个事。


具体CEO在人才梯队计划中的角色?最好的答案可能来自CEO回答,问题如下:

  

  作为CEO,你想在人才梯队计划中扮演什么角色?

  你为什么要扮演这个角色?

  你希望从人才梯队计划计划中看到什么结果?

  你认为你应该扮演什么样的角色?


当CEO给出答案后,人才梯队计划工作人员,就可以准备一份角色描述,说明首席执行官想扮演什么角色。


其他高级管理人员也可以采用同样的方法,通过明确预期的角色和与之相关的行动,就这样,人才梯队计划的问责制顺理成章的建立起来了。


(2) 业务经理的角色与作用


一个常见的问题是,各级业务经理不太清楚在人才梯队计划中,他们具体要扮演什么角色。他们很多人,都认为这个事是高管或人力资源的工作,他们无力去介入或影响。


即使管理者们承认他们在人才梯队计划中有一些重要的角色,但他们往往不知道具体扮演什么角色,或者声称他们没有时间去做。


因此,组织高层领导必须为各级人才培养建立问责制,要去通过他们的关键指标来衡量他们在其职责范围内吸引、培养和留住多少可晋升的员工。


(3) 人力资源部的角色和作用


在大多数组织中,包括标杆公司,人力资源在人才梯队计划的核心作用是“协调”和“支持”,具体包括:


  人力资源部的某个人或小团队,负责跟进,收集关键人才、关键岗位当期和未来的数据。

  人力资源部门提供技术支持,以满足有关个人、组织需求,包括岗位、绩效和个人等。


当然,如果人力资源有独立 “人才发展部”或“干部部”职能部门,体现的作用可能更大一些。


启动人才梯队计划常见问题是,传统的人力资源部门往往没有“可用”的员工,或者说没有具有足够“可信度”的人。因此,人力资源从业者要接受人才发展相关培训,自学成才一般比较罕见,指派的指定人送去接受可能提供的培训还是有帮助的。


另一个问题是,人力资源部门缺乏支持人才梯队建设的“基础设施”,包括能力模型、人才管理系统、人才识别与评估、个人发展计划(IDP)等系统的方法和工具。


这些问题没有简单的解决办法,最好的策略可能招募在人力资源行业和人才发展领域表现出色的人,因为这个人要在中高层管理者甚至决策层中体现专业度和公信力。


(3) 个人的角色和作用


在人才梯队计划,如果没有“人才”当事人的深度参与,这个计划肯定成不了的。


可以有一些比较有趣的设问,跟“人才”当事人去交流:


  你为自己的未来设定了什么样的职业目标?

  你在为未来发展自己时,应该扮演什么角色?

  当个人职业目标与组织目标发生冲突,你有那些计划?


不应该假设每个人都想升职,有的人可能会说“不,谢谢”。因为他会担心职责更大而能力无法胜任。不过,大部分的人都是渴望成长,渴望有更好的发展。



四、人才梯队建设要留意的问题


人才梯队建设过程通常会有些因素,提醒大家留意三个问题:


1、时间周期——多长时间做?


人才梯队建设,是一个持续性的工作,还是一个周期性的项目工作?需要什么时机,需要间隔多长时间做一次?


大部分的情况,都是按季度或每年定期去做,就像热门的“人才盘点”项目一样,周而复始,只不过,人才梯队建设的内容更丰富,包括绩效评估、潜力评估、个人发展计划(IDP)等系列工作。


如果把人才梯队当成一个持续性的日常工作,需要持续的决策、持续的信息收集和持续的跟进,如果没有专门的“人才发展部”或“干部部”,工作量还是比较惊人的。


所以,很多公司“人才梯队建设”一开始都是从周期性开始,逐步过渡为持续性的工作。


2、计划覆盖面——涉及到哪些人?


人才梯队会涉及到组织中的那些人那些类型的人?或者说,这个人才梯队计划,是一个专门的计划,还是一个通用的计划,这会影响人才梯队建设的进度。


如果是一个专门的人才梯队计划,这样的计划往往是应对当下某种危机,比如某些部门某些领域的人才严重流失或过度更替,所以,这份计划是针对特定的岗位序列、工作类别的定制型计划。


如果是一个通用的人才梯队计划,旨在为大部分的人才在所有工作类别、工作级别晋升做好准备,会更侧重的个人发展的出发点,时间周期可能会比较长。


3、透明度——要不要公开?


人才梯队计划方案,要不要跟给员工们大张旗鼓的公布?这个问题考验组织文化,要看组织文化是封闭型的,还是开放型的。


如果传统的封闭型的组织文化,组织会认为人才梯队计划就像薪酬激励计划一样,视为最高机密。最高决策层是人才梯队的设计者和所有者,他们不允许就其跟员工去沟通,人才梯队计划涉及的当事人,也仅限于知情,个人发展目标不影响决策者的决定。


人才梯队计划保密也不是没有道理,一是担心这些信息被竞争对手掌握,人才梯队背后是战略意图的体现,二是担心那些知道自己在人才梯队的员工,可能会产生不切实际的期望,决策者避免陷入“被动和要挟”。


如果组织文化是坚持开放和透明的,人才梯队计划公开也无妨,就像很多互联网公司,习惯了大大方方的宣布“组织架构与人事调整”,一方面,跟外界表达自信,反正供应商和友商也学不来;二是给内部员工一个信号,要想成为“人上人”,需要在能力、潜力、业绩方面如何去突破。


无论是采取公开策略还是保密策略,需要管理者根据组织文化去斟酌。



五、人才梯队的技术工作


接下来谈一谈,属于人才梯队建设比较“技术化(比较枯燥)”的工作,要基于不同的策略,比如应急策略——面向问题,跟随策略——面向竞争。


我们以“面向问题的人才梯队建设”为例,重点谈四项技术工作:确定关键岗位、确定工作要求,人才评估、人才库设计。


  1、确定关键岗位  


确定关键岗位是人才梯队建设一项非常基础性的工作,因为它们代表着影响组织成功的战略关键杠杆点,如果当这个岗位出现空缺或工作未完成时,无论出于何种原因,组织将无法满足或超过客户期望,无法成功应对竞争。


确定关键岗位,通常有以下做法:


第一种:岗位空置分析


准备一份当前的组织结构图,最好是每个职能部门出现领导的名字,如果组织还不太大,可以列出里面的人数。


接着提出以下问题:

(1)“这个职能部门对组织有什么独特贡献?”

(2) “如果这个领导不在岗(空置),这个职能部门还能有效运作吗?”


第一个问题的答案,是想说明了为什么职能部门是重要的,以及它是如何实现预期结果的。主要是搞清楚这个职能部门输入什么、具体做了什么,又输出来什么。


第二个问题的答案,提供了关键岗位的线索。如果领导必须在岗,接下来的问题就是:


  为什么这个领导如此有价值?是基于专业知识和经验,还是基于工作职责本身?(价值澄清)

  这个领导岗位发挥什么作用,对于其他人的运作特别重要吗?(重要性分析)

  这个职能部门员工,是否可以在没有领导的情况下,依然取得成功?(替代性分析)


逐层多角度去分析职能部门和岗位之间的价值创造,关键岗位很容投射在组织结构图上。


第二种:历史证据分析


从历史去找答案,组织过去是否经历过某些关键岗位人员意外离职而引发的危机,造成组织内外的动荡?


可以扫描过往的人事离职记录,获取过去几年重要岗位的人员姓名,然后联系他们在组织中的前任和现任做回顾性沟通,去分析这些岗位。


分析维度:这些岗位很难填补吗?这些人是否拥有独特、难以替代的知识和技能?这些损失到底是什么造成的?如果同一岗位再次出现空缺,还会引起轩然大波吗?把这些问题的答案汇编成关键岗位的证据。


第三种:高管面对面访谈


这种方法比较容易操作,大多数高级管理人员对自己的职责范围有敏锐的理解。


比如提出这样的问题:“在你的职责范围内,哪个岗位突然出现空缺,你所在的组织在取得成果方面会面临重大问题?”


要求他列出要列出的岗位名称,而不是在职人员的姓名。


然后继续问,“为什么这些岗位如此重要?”你也不要提供答案,相反,让高管们提供自己的理由,这种访谈策略可能会带来高质量的信息。


  2、确定关键岗位的工作要求  


一旦确定了关键岗位,要去关注确定这些岗位的工作要求,提供两种方法:


第一种:进行工作和任务分析


工作分析,就要去搞清楚关键岗位的活动、责任或基本功能。确定必须做些什么来执行每项活动或履行每项责任和基本职能。任务分析是工作分析之外的一个步骤,工作分析的结果称为工作描述,任务分析的结果称为任务清单。


当然,具体去做工作分析,可能会涉及到“岗位、职位、序列、等级”等专业领域的细分,所以,人力资源工作的底层逻辑,都是由数不清的“技术”内容支撑。


第二种:识别能力并开发能力模型


能力评估是工作和任务分析之外,作为澄清关键岗位要求的一种有效方法。


通常来说,能力评估,侧重分析这个岗位上面的人才潜在特征,包括动机、特质、技能、自我形象、社会角色等特征,这些特征会影响他们在工作中取得卓越的绩效。


构建能力模型的时候,需要你能够搞清楚“知识、经验、技能、胜任力、领导力”等核心概念,大多数标杆公司的人才梯队计划都是以能力模型为基础的。


  3、进行现有人才的评估  


最常见的,也是最有效的是这两种方法:


第一种:360度评估


360度评估是收集大量数据的有用方法,围绕“人才”,从他的上级、下级、同级或同事,甚至包括客户、供应商、家庭成员去寻求反馈。


请注意,人才在当前岗位上的成功表现,并不能保证他在更高级别的岗位上取得成功,原因很简单,要求因级别而异。


360度评估的好处,整合了来自周围许多人对个人当前表现或未来潜力的反馈,光是反馈就足以推动变革和个人发展,这个方法的缺点是比较耗费精力,时间周期可能会比较长。


第二种:绩效评估


尽管经常被人吐槽,绩效评估仍然是组织生活必不可少的项目。毕竟,基于工作绩效标准的书面评估要优于非正式的、高度主观的评估。


为了提高有效性,绩效评估应该尽可能地以人才所做的工作内容为基础,而不是单纯的看工作结果,常见的做法是从职位描述开始,然后,根据每项活动完成对人才进行评估。


通过这种方式,组织可以对人才在工作的各个方面的表现进行精确而详细的记录,人才也将收到关于他们工作表现的具体反馈。


这个评估方法同样有一个缺陷是,从职位描述开始做,需要倾注大量的精力。比如,当一个人个人绩效表现不佳,他们的直接上级必须花时间解释哪些地方需要改进,如何改进。


为了节省时间,有些组织可能试图开发简单、易于填写的傻瓜式的绩效评估表,不过,当评估越容易做,反而,给予人才反馈越容易跑偏。


   4、进行人才库设计   


有了前面的确定关键岗位、确定岗位工作要求,人才的评估作为基础,就可以到进行人才库设计了,


人才库设计,可能有人会称为“人才地图”绘制。


人才库的核心理念,尽可能多地建立多序列、多层次的后备梯队,而不是像传统的人才更替计划、接班人计划,这些计划通常只为关键岗位确定一个或几个后备人才。


为了建立人才库,组织应该拥有按部门、职位序列、层级等维度进一步细分的能力模型。


人才库要为关键人才做好两个方向的晋升。


纵向晋升意味着个人在职位序列得以持续的攀升,这个空间是非常有限的。横向晋升通常意味着个人能力的提高,从而使他或她拥有更广泛的知识、技能,以符合组织的方向或个人的职业规划。


小结:人才梯队建设,以上内容只是一个开头,后面的路很长,有机会再聊。


—END—


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文章来源于 HR实名俱乐部

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