华为成立“总干部部”，美团成立“中高管发展部”，这些部门都有一项共同职责：人才梯队建设。

一、人才梯队的理解

人才梯队，在业内有不同的说法，有的叫继任计划、接任计划，有的叫战略人才预备，后备人才培养，更通俗一点的，也可以叫人才备胎计划。

总之，这些人才计划，目的都是想解决公司关键岗位源源不断的人才需求，公司要打胜仗要攻城拔寨，得有人持续的递梯子，有人去吹号子，有人去插旗子，有人带头冲锋陷阵，前面的人倒下来，后面的人立刻跟上。

当我们有这样一个画面，对于“人才梯队”理解就更为生动，更立体。

人才梯队计划，在组织有几个不同的发展阶段：

(1)人才梯队计划1.0

这是面向决策层的人才梯队的建设，公司创始人、合伙人和决策层大多是有危机意识的，他们担心自己那一天能力跟不上了，或者失去了某种能力，组织可能会发生什么。

这也就能解释为什么很多互联网公司高管，年纪轻轻就计划着退休，因为所在的行业和公司发展速度太快，不是所有人的能力都能保持线性增长的。

因此，他们一开始最关心的就是决策层、最高管理层的人才后备梯队，像华为的“轮值CEO制”、阿里“班委制”都是要解决这个问题。

(2)人才梯队计划2.0

这是面向中高层管理者的人才梯队建设，涉及到公司各种VP(副总裁)、事业部总经理，部门总监，这是主流的人才梯队计划。

这个阶段的人才梯队计划，侧重应急和应对危机的，以解决不同部门和关键岗位的人才断档或接替问题。

2.0计划的难度在于，有的关键岗位不断的换人，有的关键岗位从来没有换过人，这都会造成这个岗位的能力建模、人才潜力开发带来麻烦。

(3)人才梯队计划3.0

到了3.0，人才梯队计划是面向未来的，覆盖面不仅仅是管理者，囊括技术岗位、产品岗位、职能岗位等，“人才”的定义会更广泛，公司还会设立专门的人才管理相关部门来负责人才梯队建设。

像小米成立“组织部”，美团成立“中高管发展部”，他们的业务增速明显快过人才储备和人才能力提升速度，要有人去解决这个问题。

这个阶段的人才梯队建设，更专注于内部人才库的建设，会全面应用胜任力模型、绩效评估、个人发展计划等更丰富的工具，帮助组织内部的人面向未来开发他们的潜力。

(4)人才梯队计划4.0

4.0的人才梯队建设，开始关注外部人才库的建设，目光更为长远，这些人才基本都是属于组织外部，包括大学教授、行业顾问、上下游供应商专家等，他们往往被定义为“生态人才”。

比如阿里巴巴的湖畔大学和腾讯的青藤大学孵化的创新人才，华为跟全球一流大学合办的研究所，资助的顶尖科学家。

这些外部人才跟组织属于一种“弱连接”，他们有强大的市场影响力和行业号召力，会在关键时候给企业带来“惊喜”。

二、人才梯队的发展策略

一般情况下，可以有四种不同的策略来整合人才梯队计划：

(1)自上而下的方法

由公司战略去驱动着人才梯队建设，一般叫“匹配策略”，比如公司要做海外扩张和国际化战略，要提前做海外高校的校园招募，或者内部人才的海外派遣培育，这些都是自上而下驱动的。

(2)市场驱动的方法

人才梯队计划由市场需求和竞争决定的，采用典型的“跟随策略”，比如行业的竞争对手都在做自动驾驶，公司也会防御性的跟进，跟进人才储备、开发人才相关能力来应对竞争压力。

(3)自下而上的方法

也叫职业规划方法，当组织成长到一定的阶段，内部的人才有职业发展和能力提升的内生需求，无论是工作岗位的再设计，还是个人能力开发，采用“满足策略”，适度满足内部人才的职业规划。

(4)问题驱动的方法

人才梯队计划是为了是解决组织当下面临的具体的、可识别的问题，采用的“应急策略”，例如某些组织级别或工作类别的人员流动率高于预期，这个时候的人才梯队建设，是寻求短期的解决方案的。

三、人才梯队计划关键内容

完成一份人才梯队建设计划，至少有三个至关重要的内容值得关注：任务计划书，识别目标群体，明确参与者作用。

  1、任务计划书  

(1) 任务陈述

与任何计划工作一样，人才梯队计划，首先应该有一个任务陈述，以解释它为什么存在，将提供什么服务，为谁服务，希望从中得到什么结果，为什么这些结果是有价值的。

做人才梯队计划的任务陈述，必不可少的是一份“问题清单”：

  什么是人才?

  高潜力人才和高绩效人才，怎么定义?

  这些人才实现组织的使命有那些具体的贡献?

  组织在识别人才的标准是什么?

  什么是关键岗位?

  这些关键岗位创造了什么价值，产出是什么?

  组织应该如何填补这些关键岗位?

  关键岗位的空缺从内部和外部填补各占多大比例?

  关键岗位中可以有多大比例的空缺?

  关键岗位中，女性、年轻群体的员工应占多大比例?

  高绩效人才，能在这个位置呆多长时间?

  高绩效人才要为晋升做那些准备?

  高潜人才能力在提升过程，所在部门和人力资源的角色和职责是什么?

  人才梯队计划，他们个人职业目标应该公开吗?

  人们从人才梯队计划中期望得到什么样的结果?

当然，人才梯队计划的任务陈述，会因组织而异，毕竟，并不是所有的人才梯队计划都是为了达到相同的目的，有的是面向未来的，有的是更聚焦问题的。

(2) 编写任务书

人才梯队计划不是随便写一份方案，同样需要一群专业人士的互动和交流，有两种方法：

第一种：对话框方法

通过启动一个对话框(例如前面的问题清单)来建立任务。这一职责通常落在HRBP(人力资源通才)、人才发展专家身上，其他人，比如首席执行官、人力资源副总裁，可以充当变革倡导者。

这种方法的一个主要优点是，它几乎不需要忙碌的高层管理人员深度参与。只是，这种方法比较依赖于HRBP(人力资源通才)、人才发展专家的大量专业知识。使用这种方法，他们必须从彻底了解组织的文化、高层管理者的愿望、价值观以及人才战略。

第二种：务虚会方法  

这种方法，HRBP(人力资源通才)、人才发展专家或其他人，充当团队促进者，而不是专家顾问。

比如说，要为人才梯队的关键决策者准备一个会议(搭场子)，就人才梯队计划的项目使命展开互动式辩论(务虚会)。其次，每一次互动式辩论(务虚会)之后，有人准备一份书面声明，其中包含关键的协议要点。

互动式辩论(务虚会)一般将注意力集中在关键问题上，这样更容易形成一个明确的任务声明，这是这种方法的一个优点。这需要CEO和其他人花很多时间和强有力的个人参与。

  2、识别目标群体  

人才梯队计划的关注重点是谁?这个项目应该只针对高层管理人员吗?组织的板凳力量到底在哪里最薄弱?这些问题的背后，是告诉我们在哪里为人才梯队计划建立初始目标。

在建立人才梯队的初始目标，一般关注三个领域：

(1) 决策层的人才板凳

这里的岗位绝对数量少，但最为稀缺，它们对于制定和实施组织战略往往至关重要。由于高管能力衰退、人员提前退休等原因，他们的板凳实力可能会越来越弱。

(2) 中高层的人才板凳

这些职位是绝对数量最多，但是不同部门的板凳差异度极高，有的部门持续的有人进有人出，比如业务部门，但是容易被稀释，而有的部门流动性差，难以轮换，且过于分隔，难以形成梯队。

(3) 特殊岗位的人才板凳

难以填补的技术或专业职位往往数量有限，同样稀缺性强，而且培养难度极高，一想到失去这个群体中的一员，高管们可能会在夜里辗转反侧，他们几乎不可能在短时间内招募或培训继任者。

  3、明确参与者的角色  

人才梯队计划的参与者，至少有CEO、业务经理、HR、人才四方，需要给大家角色和作用指引：

(1) CEO的角色和作用

跟任何项目一样，CEO在人才梯队计划中所扮演的角色至关重要。如果CEO愿意亲自参与，那么这个项目的成功机会就很大。如果他把这个计划归为其他人，这个项目有可能就是一场灾难。

人才梯队是一号工程，只有CEO才能让其他高级管理人员真正重视人才培养，只有CEO才能根据高管的贡献去奖惩他们，CHO和人力资源副总裁做不来这个事。

具体CEO在人才梯队计划中的角色?最好的答案可能来自CEO回答，问题如下：

  作为CEO，你想在人才梯队计划中扮演什么角色?

  你为什么要扮演这个角色?

  你希望从人才梯队计划计划中看到什么结果?

  你认为你应该扮演什么样的角色?

当CEO给出答案后，人才梯队计划工作人员，就可以准备一份角色描述，说明首席执行官想扮演什么角色。

其他高级管理人员也可以采用同样的方法，通过明确预期的角色和与之相关的行动，就这样，人才梯队计划的问责制顺理成章的建立起来了。

(2) 业务经理的角色与作用

一个常见的问题是，各级业务经理不太清楚在人才梯队计划中，他们具体要扮演什么角色。他们很多人，都认为这个事是高管或人力资源的工作，他们无力去介入或影响。

即使管理者们承认他们在人才梯队计划中有一些重要的角色，但他们往往不知道具体扮演什么角色，或者声称他们没有时间去做。

因此，组织高层领导必须为各级人才培养建立问责制，要去通过他们的关键指标来衡量他们在其职责范围内吸引、培养和留住多少可晋升的员工。

(3) 人力资源部的角色和作用

在大多数组织中，包括标杆公司，人力资源在人才梯队计划的核心作用是“协调”和“支持”，具体包括：

  人力资源部的某个人或小团队，负责跟进，收集关键人才、关键岗位当期和未来的数据。

  人力资源部门提供技术支持，以满足有关个人、组织需求，包括岗位、绩效和个人等。

当然，如果人力资源有独立 “人才发展部”或“干部部”职能部门，体现的作用可能更大一些。

启动人才梯队计划常见问题是，传统的人力资源部门往往没有“可用”的员工，或者说没有具有足够“可信度”的人。因此，人力资源从业者要接受人才发展相关培训，自学成才一般比较罕见，指派的指定人送去接受可能提供的培训还是有帮助的。

另一个问题是，人力资源部门缺乏支持人才梯队建设的“基础设施”，包括能力模型、人才管理系统、人才识别与评估、个人发展计划(IDP)等系统的方法和工具。

这些问题没有简单的解决办法，最好的策略可能招募在人力资源行业和人才发展领域表现出色的人，因为这个人要在中高层管理者甚至决策层中体现专业度和公信力。

(3) 个人的角色和作用

在人才梯队计划，如果没有“人才”当事人的深度参与，这个计划肯定成不了的。

可以有一些比较有趣的设问，跟“人才”当事人去交流：

  你为自己的未来设定了什么样的职业目标?

  你在为未来发展自己时，应该扮演什么角色?

  当个人职业目标与组织目标发生冲突，你有那些计划?

不应该假设每个人都想升职，有的人可能会说“不，谢谢”。因为他会担心职责更大而能力无法胜任。不过，大部分的人都是渴望成长，渴望有更好的发展。

四、人才梯队建设要留意的问题

人才梯队建设过程通常会有些因素，提醒大家留意三个问题：

1、时间周期——多长时间做?

人才梯队建设，是一个持续性的工作，还是一个周期性的项目工作?需要什么时机，需要间隔多长时间做一次?

大部分的情况，都是按季度或每年定期去做，就像热门的“人才盘点”项目一样，周而复始，只不过，人才梯队建设的内容更丰富，包括绩效评估、潜力评估、个人发展计划(IDP)等系列工作。

如果把人才梯队当成一个持续性的日常工作，需要持续的决策、持续的信息收集和持续的跟进，如果没有专门的“人才发展部”或“干部部”，工作量还是比较惊人的。

所以，很多公司“人才梯队建设”一开始都是从周期性开始，逐步过渡为持续性的工作。

2、计划覆盖面——涉及到哪些人?

人才梯队会涉及到组织中的那些人那些类型的人?或者说，这个人才梯队计划，是一个专门的计划，还是一个通用的计划，这会影响人才梯队建设的进度。

如果是一个专门的人才梯队计划，这样的计划往往是应对当下某种危机，比如某些部门某些领域的人才严重流失或过度更替，所以，这份计划是针对特定的岗位序列、工作类别的定制型计划。

如果是一个通用的人才梯队计划，旨在为大部分的人才在所有工作类别、工作级别晋升做好准备，会更侧重的个人发展的出发点，时间周期可能会比较长。

3、透明度——要不要公开?

人才梯队计划方案，要不要跟给员工们大张旗鼓的公布?这个问题考验组织文化，要看组织文化是封闭型的，还是开放型的。

如果传统的封闭型的组织文化，组织会认为人才梯队计划就像薪酬激励计划一样，视为最高机密。最高决策层是人才梯队的设计者和所有者，他们不允许就其跟员工去沟通，人才梯队计划涉及的当事人，也仅限于知情，个人发展目标不影响决策者的决定。

人才梯队计划保密也不是没有道理，一是担心这些信息被竞争对手掌握，人才梯队背后是战略意图的体现，二是担心那些知道自己在人才梯队的员工，可能会产生不切实际的期望，决策者避免陷入“被动和要挟”。

如果组织文化是坚持开放和透明的，人才梯队计划公开也无妨，就像很多互联网公司，习惯了大大方方的宣布“组织架构与人事调整”，一方面，跟外界表达自信，反正供应商和友商也学不来;二是给内部员工一个信号，要想成为“人上人”，需要在能力、潜力、业绩方面如何去突破。

无论是采取公开策略还是保密策略，需要管理者根据组织文化去斟酌。

五、人才梯队的技术工作

接下来谈一谈，属于人才梯队建设比较“技术化(比较枯燥)”的工作，要基于不同的策略，比如应急策略——面向问题，跟随策略——面向竞争。

我们以“面向问题的人才梯队建设”为例，重点谈四项技术工作：确定关键岗位、确定工作要求，人才评估、人才库设计。

  1、确定关键岗位  

确定关键岗位是人才梯队建设一项非常基础性的工作，因为它们代表着影响组织成功的战略关键杠杆点，如果当这个岗位出现空缺或工作未完成时，无论出于何种原因，组织将无法满足或超过客户期望，无法成功应对竞争。

确定关键岗位，通常有以下做法：

第一种：岗位空置分析

准备一份当前的组织结构图，最好是每个职能部门出现领导的名字，如果组织还不太大，可以列出里面的人数。

接着提出以下问题：

(1)“这个职能部门对组织有什么独特贡献?”

(2) “如果这个领导不在岗(空置)，这个职能部门还能有效运作吗?”

第一个问题的答案，是想说明了为什么职能部门是重要的，以及它是如何实现预期结果的。主要是搞清楚这个职能部门输入什么、具体做了什么，又输出来什么。

第二个问题的答案，提供了关键岗位的线索。如果领导必须在岗，接下来的问题就是：

  为什么这个领导如此有价值?是基于专业知识和经验，还是基于工作职责本身?(价值澄清)

  这个领导岗位发挥什么作用，对于其他人的运作特别重要吗?(重要性分析)

  这个职能部门员工，是否可以在没有领导的情况下，依然取得成功?(替代性分析)

逐层多角度去分析职能部门和岗位之间的价值创造，关键岗位很容投射在组织结构图上。

第二种：历史证据分析

从历史去找答案，组织过去是否经历过某些关键岗位人员意外离职而引发的危机，造成组织内外的动荡?

可以扫描过往的人事离职记录，获取过去几年重要岗位的人员姓名，然后联系他们在组织中的前任和现任做回顾性沟通，去分析这些岗位。

分析维度：这些岗位很难填补吗?这些人是否拥有独特、难以替代的知识和技能?这些损失到底是什么造成的?如果同一岗位再次出现空缺，还会引起轩然大波吗?把这些问题的答案汇编成关键岗位的证据。

第三种：高管面对面访谈

这种方法比较容易操作，大多数高级管理人员对自己的职责范围有敏锐的理解。

比如提出这样的问题：“在你的职责范围内，哪个岗位突然出现空缺，你所在的组织在取得成果方面会面临重大问题?”

要求他列出要列出的岗位名称，而不是在职人员的姓名。

然后继续问，“为什么这些岗位如此重要?”你也不要提供答案，相反，让高管们提供自己的理由，这种访谈策略可能会带来高质量的信息。

  2、确定关键岗位的工作要求  

一旦确定了关键岗位，要去关注确定这些岗位的工作要求，提供两种方法：

第一种：进行工作和任务分析

工作分析，就要去搞清楚关键岗位的活动、责任或基本功能。确定必须做些什么来执行每项活动或履行每项责任和基本职能。任务分析是工作分析之外的一个步骤，工作分析的结果称为工作描述，任务分析的结果称为任务清单。

当然，具体去做工作分析，可能会涉及到“岗位、职位、序列、等级”等专业领域的细分，所以，人力资源工作的底层逻辑，都是由数不清的“技术”内容支撑。

第二种：识别能力并开发能力模型

能力评估是工作和任务分析之外，作为澄清关键岗位要求的一种有效方法。

通常来说，能力评估，侧重分析这个岗位上面的人才潜在特征，包括动机、特质、技能、自我形象、社会角色等特征，这些特征会影响他们在工作中取得卓越的绩效。

构建能力模型的时候，需要你能够搞清楚“知识、经验、技能、胜任力、领导力”等核心概念，大多数标杆公司的人才梯队计划都是以能力模型为基础的。

  3、进行现有人才的评估  

最常见的，也是最有效的是这两种方法：

第一种：360度评估

360度评估是收集大量数据的有用方法，围绕“人才”，从他的上级、下级、同级或同事，甚至包括客户、供应商、家庭成员去寻求反馈。

请注意，人才在当前岗位上的成功表现，并不能保证他在更高级别的岗位上取得成功，原因很简单，要求因级别而异。

360度评估的好处，整合了来自周围许多人对个人当前表现或未来潜力的反馈，光是反馈就足以推动变革和个人发展，这个方法的缺点是比较耗费精力，时间周期可能会比较长。

第二种：绩效评估

尽管经常被人吐槽，绩效评估仍然是组织生活必不可少的项目。毕竟，基于工作绩效标准的书面评估要优于非正式的、高度主观的评估。

为了提高有效性，绩效评估应该尽可能地以人才所做的工作内容为基础，而不是单纯的看工作结果，常见的做法是从职位描述开始，然后，根据每项活动完成对人才进行评估。

通过这种方式，组织可以对人才在工作的各个方面的表现进行精确而详细的记录，人才也将收到关于他们工作表现的具体反馈。

这个评估方法同样有一个缺陷是，从职位描述开始做，需要倾注大量的精力。比如，当一个人个人绩效表现不佳，他们的直接上级必须花时间解释哪些地方需要改进，如何改进。

为了节省时间，有些组织可能试图开发简单、易于填写的傻瓜式的绩效评估表，不过，当评估越容易做，反而，给予人才反馈越容易跑偏。

   4、进行人才库设计   

有了前面的确定关键岗位、确定岗位工作要求，人才的评估作为基础，就可以到进行人才库设计了，

人才库设计，可能有人会称为“人才地图”绘制。

人才库的核心理念，尽可能多地建立多序列、多层次的后备梯队，而不是像传统的人才更替计划、接班人计划，这些计划通常只为关键岗位确定一个或几个后备人才。

为了建立人才库，组织应该拥有按部门、职位序列、层级等维度进一步细分的能力模型。

人才库要为关键人才做好两个方向的晋升。

纵向晋升意味着个人在职位序列得以持续的攀升，这个空间是非常有限的。横向晋升通常意味着个人能力的提高，从而使他或她拥有更广泛的知识、技能，以符合组织的方向或个人的职业规划。

小结：人才梯队建设，以上内容只是一个开头，后面的路很长，有机会再聊。

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HR如何构建人才梯队？经营阶段HR工作要领有哪些？以及人才与岗位体系的纽带？

8月23日晚8:00直播《职位管理与人才梯队建设》

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文章来源于 HR实名俱乐部