公司近期在做十四五规划，大家在讨论人才发展之领军人才培养，其中大家在研讨到标准的时候，有人提议从道德、绩效、专业、领导力、经验、性格特质入手，这里面就会涉及到所谓大家认为的任职资格问题、或者说能力标准问题。说起任职资格，大家都不陌生，实际上大家在搭建任职资格体系的时候，到底选择那些项目放进任职资格中，确实是一个好话题，今天就任职资格内容跟大家聊聊。

֍HAY任职资格体系：

我们经常听到的，就是华为任职资格体系，华为任职资格体系是HAY做的，先从HAY的任职资格体系内容项说起。

定义：在特定工作领域内，按照各职位业绩标准完成工作任务所必须具备的能力。任职资格体现组织需要，既反映在现实工作环境中完成任务的能力，又反映按企业标准来满足业绩要求的能力。体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在，随着企业的发展而发展。

HAY任职资格设计步骤：

一、职位发展通道设计：职位族、职位类、职位子类进行设计，具体根据公司实际情况确定。(横向设计)

二、资格等级设计：专业技术和管理层级等级设计，例如：专业技术层级：初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家、权威;管理层级：初做者、有经验者、基层管理者、中层管理者、高层管理者。(纵向设计)

三、任职资格标准构成：

1、基本条件：线从事职位，绩效，专业经验;

2、核心条件：必备知识、行为、技能、素质

3、参考项：品德、个性特质

四、行为标准

不管是技能、素质、品德和个性特质等内容，都需要用行为的方式来了解、描述和衡量，由行为看能力。

֍Mercer任职资格体系：

定义：指对在某特定的工作/专业领域内，为完成职位所要求的职责和任务，实现职位所预期的目标，职位任职者所需具备的知识、技能、经验以及行为特质和行为方式等方面的综合要求。它也可理解为是一个职位任职者为了创造特定职位结果/产出而对工作职位所必需的投入。

一般企业的任职资格通常是对岗位任职者所需具备的知识、技能、经验做了一般的规定和要求，可指引性和操作性都不强。Mercer认为，任职资格与任职者的素质密切相关，所以都是按照能力模型来做，也就是素质模型，参照冰山模型来设计。例如：

–显性层面，即在素质要素构成中相对容易进行发现、评估和改善的方面，如知识、技能、经验等;

–隐性层面，即在素质要素构成中相对不容易发现和识别，但在某些特定的职位或者功能领域对职位业绩产生重大影响的方面，即行为特质和行为方式，包括价值观、团队协作、成就动机、理解沟通等，对于隐性层面的素质明确清晰地界定是难度最大而又非常重要的工作。

Mercer任职资格设计步骤：

一、职位序列相关信息收集：职位族、职位类、职位子类进行设计，设计职位序列，对职位序列的职位、职责进行信息收集。

二、分析讨论关键职位的功能：职位简介、关键活动罗列和整理、职位功能归纳和总结。

三、资格等级设计：专业技术和管理层级等级设计，例如：专业技术层级：初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家、权威;管理层级：初做者、有经验者、基层管理者、中层管理者、高层管理者。(纵向设计)

四、工作任务分解：工作任务推导分解成知识、经验、技能。

五、资格标准分类整理和对比：分类整理任职资格标准描述和比对。

六、职位序列任职资格标准确定：任职资格A/B/C/D等。

七、任职资格标准具体构成：

1、知识：知识结构(学历背景、广度和深度);知识与经验的互补性;

2、经验：工作年限、行业经验、业绩成果;

3、技能：技能结构(人际关系，解决问题、协作能力、信息管理、学习能力等);

4、行为：行为模块、行为要项，行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为总和。

Mercer不常做任职资格内容，都是以能力模型为主，所以市面上也少见到他们的任职资格体系。

֍Aon任职资格体系：

一、梳理人才职业发展路径：设计通路

1、规划职种：划分职族职种，开辟人才发展跑道;

2、规划层级：岗位价值评估，设计人才发展阶梯;

3、规划路径：梳理人才职业发展路径。

二、建立任职资格标准：立标准

1、搭建任职资格框架

2、明确角色定位

3、专业知识技能梳理

4、能力素质梳理

5、绩效及经验要求梳理

三、标准：3D+E+C

1、角色定位 (Do)

列出该层级3-5项关键角色定位;按照该层级在工作中扮演的四种不同角色进行分类描述：1-决策 2-规划 3-主办 4-协助;

2、专业知识、专业技能要求 (Display)

胜任该层级工作所需具备的专业知识技能、教育背景、职业资格等。

　　①教育背景：所需要具备的教育背景，包括学历水平、专业、学校偏向等。1-中专及以下 2-大专 3-本科 4-硕士 5-博士。

　　②专业知识技能;在专业领域工作中为达成工作目标而必须具备的知识和技能，通过培训可以获得;专业技能描述可以根据职责描述中的各项职责进行对应提炼。

　　③职业资格：所属专业领域中必须具备的各类内外部职业资格认证，如注册XX师、各类职称等。

3、绩效表现 (Deliver)

描述该层级需要具备的达成某种结果的行为表现

该层级必须负责的关键绩效领域，可参考三个维度进行描述：1-收入 2-客户 3-任务难度。

4、工作经验 (Experience)

胜任该层级工作须具备的基本经验要求

胜任该层级所需的过往的工作年限和经历 1-行业经验 2-业务经验 3-项目经验 4-管理经验(业务管理经验/职能管理经验)。

5、能力素质要求 (Competency)

胜任该层级须具备的能力素质要求。

该层级需要具备的软性能力要求，基于各序列的素质能力项，界定该层级所需达到的素质能 力层级。

例如：Do

这里只是描述了三家不同公司任职资格体系的项目内容和方法论，整体都是采用的了人力资源一般理论方法论，即投入知识/技能，转化行为，产出业务结果，不同的是在各自的方法论有侧重点而已，至于用那种方式方法，可以根据自己企业的情况确定。

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人资学习社如何建立一套任职资格体系? 如何进行人才管理?

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文章来源于 人力资源方法论