一位HR朋友遇到了一个困惑： 

公司在进行年度人才盘点时，对一名员工的盘点结果意见不一。 

原来，这名员工是公司以同岗位的2倍薪酬从竞争对手挖来的，他在这个行业有丰富的经验，沟通能力、创新力也很不错。 

但他来公司这半年，整体绩效结果未达公司预期。 

上级认为他的执行力不行，价值观和公司不相符，想要换掉这个人。

但L依据平时与这名员工的接触，对方的综合能力不错且公司并没有对价值观进行过量化式行为评估。 

如果你是这位HR，是给这名员工机会，还是按照其上级的意思进行淘汰呢? 

这种状况其实挺有代表性的：

往往我们花高价招进来的人才，并没有产生公司所期望的产出。 

为什么会出现这种状况? 

这就要提到“岗位胜任力”。 

通过冰山模型，可以把一个岗位的胜任力分为三层：

能不能做

冰山以上的部分是显性胜任力，决定了这个人他能不能做这件事情。 

这是一个人的显性特征，主要体现在一个人的知识技能、经验背景上。 

这也是我们HR在日常招聘岗位时的“门槛条件”，比如会看一个人的年龄、学历、经验是否符合岗位的要求。 

HR更倾向于招聘有相关工作经验的人。

就像上面案例中的这位员工，当时招他进来，更多是看重他的行业经验。 

可以通过行为面试，了解候选人在过往工作中是如何做成一件事情，来预测他在新的岗位上的表现。

我们往往会把“能不能做”作为岗位的硬性条件，但一个人“能做”的部分其实是很容易改变的。

就像如果我们招一名实习生，本身没有任何工作经验，但经过一两年的成长，他也能够从不会做，到可以做。

因此，需要管理者思考和权衡，哪些岗位需要现在就胜任，哪些岗位可以容许在一段时间内胜任，

从而定位哪些岗位适合花高价招现成的，哪些更适合招一个新人去培养。

适不适合做

冰山模型的中间部分决定了一个人适不适合做这件事情。

这部分主要体现的是岗位的定位，还有对岗位行为风格的要求。

前几天有个HR和我说，好不容易招了一个销售主管，但一个月不到，对方就提出辞职——说自己不适合这份工作。 

经了解，原来是因为行业属性的不同，让他很难融入，包括和上级的磨合也有一些问题。

这也是公司在招聘前没有定位清楚，这个岗位到底什么样的人更适合的问题。 

不同的岗位定位，侧重要求是不同的。

比如销售岗，更侧重候选人的目标感和成就动机，侧重拿结果的能力。

而对于职能岗，更侧重服务或流程经验，通过服务或管理的优化，提升效率，产生价值。 

还有不同行业属性、企业文化，团队对候选人风格的侧重也有差异。

你会发现，互联网、零售、制造业出来的人会有些不太一样;民企、外企、国企出来的人风格也会有些不同。 

比如，如果我们招一个文员，那国企的文员和外企的文员，倾向的风格会不同。 

这部分胜任力决定了一个人能否持续稳定地做这件事情。 

但这部分特征也是可以改变的。

比如员工愿意自我调整，付出更多的个人努力，或公司给员工调岗，提供更多培训和支持的机会，都有改善的可能。

愿不愿意做

它是一个人的内在因素，比如价值观、个性特质、动机。 

这是不易察觉、也很难改变的部分。 

HR在实操中会出现，你看上了一位候选人，对方也适合这个岗位，但却拒绝了你的offer。 

这往往是对方对这份工作没有意愿度，或没有那么强的意愿度。 

而意愿度则来自一个人内心里对一件事情的认同感的程度，以及价值观的体现。 

比如你企业有加班文化，就是要996，你面试的时候，候选人会为了先赢得这份工作机会，或为了完美表现自己来证明自己的能力，而违心说出可以接受加班的情况。 

但往往最后，他要么放弃这份offer，要么入职不久后又离职，或者出现消极怠工的情况。 

你会发现能够主动给企业推荐优秀人才的员工，往往是对公司有着较强的认同感，和企业价值观高度一致的人。 

只有当他认同企业的愿景和使命、认同企业的目标，他才会从内心里真正愿意去做这件事情，才会愿意全力以赴去做好这件事情。 

这部分最底层的隐性内在因素，才是决定一个人能不能稳定的产生高绩效的核心所在。

10分的能力，只产出5分的结果?

我们经常挖来一个人，明明这个人有10分的能力，为什么却产出5分的结果? 

或许是因为他不认可或没那么认可公司的愿景、公司的目标或管理者本身，他就不会出10分的力，自然就不会有10分的行为表现。

而这部分隐藏在冰山之下，很难被发现和判断，也是HR在招聘选拔时的难点，和尤其要关注的点。 

反过来说，一个企业的内在因素也是最重要的。

当企业同样拥有强大的、积极的价值观，并且坚定地去捍卫它，这是伟大组织和一般组织的主要差异。 

一家公司对其价值观的捍卫越是坚定和执着，表现出的排异反应就越激烈，也越有助于强化其内部的价值观，也就更容易选拔与吸引价值观一致的优秀人才。

迪士尼公司创始人华特·迪士尼曾说：“当你知道自己的价值观是什么的时候，决策就不再是一件困难的事情。”

经营公司如此，选拔人才也是如此。 

最后，总结一下： 

岗位胜任力有三个层次，分别是：

能不能做，这是显性胜任力，决定了这个人他能不能做这件事情，是容易改变的。 

适不适合做，会影响一个人是否稳定地持续做这件事情，是可以改变的。 

而愿不愿意做，则是一个人的内在因素，是不易察觉的，也是很难改变的部分，往往决定了一个人是否自我驱动持续做好一件事情的核心。

文章来源于 环球人力资源智库